2003年3月的一天，窗外春光烂漫，窗内佳亿公司财务部经理助理David陷入了沉思，他正回顾着4个月来的工作情况：
　　2002年12月，David作为一位有10年工作经验的财务管理人员，应聘到佳亿公司担任财务部经理助理，代理经理职务。佳亿公司是一家中型制造企业改制后同美国某公司共同组建的合资企业，由外方控股，但中方对外方所派遣中层管理人员的任免有否决权。由于佳亿公司赢利状况良好，双方都非常重视对财务经理这一职位的控制。
　　在David来之前，佳亿公司的中方人员为避免外方控制财务经理的职位，曾仓促招聘一位人员徐萌担任财务经理。徐萌尽管具有注册会计师证书，却从未正式从事过财务管理工作，沟通能力也不强，财务部内部人员对其意见极大，公司中高层人员也有类似的反映。但公司出于合同的限制，没有解聘他，而是重新让退休回聘的人员童喻来主持日常业务（童喻在退休前即以财务部经理助理身份代理经理职务，但由于外方认为其管理理念不新，一直没有被扶正）。
　　David加盟后面临着这样的情况：该公司为国有企业转制而来，部门之间存在着相当程度的责任推诿现象，又因为历任财务部经理能力不强，财务部在公司的地位很低；财务部的员工大多为留用的原国有企业职工，沿袭国有企业传统，缺乏管理概念，只会进行简单的电脑操作；也许源于外部的压力，财务部尽管士气普遍不高，但除了徐萌其他人都很团结，而童喻由于在实质上长期掌管财务部，且处理事务较为公平，具有组织领袖与精神领袖的双重特征。
David的任务主要有两个，一是提高财务部的工作质量及与其它部门的协调，二是推动公司生产资源计划系统（MRPII）的实施。由于David接受过较正规的西方管理思想及经验，他给自己制定了更高层次的目标，即用1~2年的时间把财务部转变成公司真正的核心部门。
David按照自己的思路开始工作，首先是了解公司的财务状况。他要求童喻把所有的报表都给他看，结果拿到手的只是一些常规的报表，远远达不到全面了解的要求。在不动声色地对报表进行分析后，David召集全部门成员开会，对员工说，“我听说财务部在公司的地位不高，这很大程度上是由于我们的工作没有做好引起的。”随即他指出了许多报表上的缺陷，然后拿出了一张有20多个项目的报表清单，告诉员工要树立财务部的地位，手中的数据要足以监督各部门的行为，让别的部门跟着财务部走，所以员工们在结账后的一星期内必须完成其增加的20余份报表。
　　员工们在看过清单后告诉David，其实大多数报表他们都有做。于是，David对员工说，“我向你们要全部的报表，你们只给了我手中的这些，那我只能认为你们没有其他报表了。现在请你们把所有的报表都给我，让我重新看一下还需要补充哪些数据。我想告诉你们，我毕竟行使经理职能，希望你们所做的每一件事，出去的每一个文件都让我知道。”通过这次会议，David排除了被架空的危险，并在专业领域上树立了一定的权威。
　　其次，David带领部分员工下车间熟悉产品。他告诉员工，“作为一名合格的财务人员，要经常下车间，一来可以增加对产品的熟悉程度，二来我们可以去看一下废料堆，从废料堆中看到公司对资源的利用程度，这样我们就可以通过进一步的成本分析，去发现问题，并以此协调设计、生产、采购等各部门的关系。”通过这种方式，David向员工传递了自己的管理理念，在财务部内树立了绝对的权威。
　　接下来，David开始走访各部门的经理，向他们表述了如下意思：一是他对财务部工作的认识，即他认为财务部除了记账以外，还有服务与监督的职能，从目前情况来看，这两方面做的工作都还不够，需要进一步加强，希望能得到各部门的理解；二是希望各部门对财务部提出一些改进的意见，帮助财务部履行好这几项职能；三是请技术部等部门对财务部的员工进行培训。David的走访得到了各部门的普遍好评，工作的顺利程度出乎他的意料。
　　财务部受国企传统影响，每月出好报表就算完成任务，没有书面的财务分析，更不用说书面的成本分析了。针对这种情况，David对下一步的工作进行了如下的评估：第一，要让员工充分利用计算机进行工作，提高工作效率，享受到计算机带来的乐趣。第二，按照自己以往的经验，如果一个部门存在一个各方面能力都很差、成为众矢之的的人，往往有利于其他成员的团结；一旦此人不在了，部门中反而会出现这样那样的矛盾。徐萌就是这样一个鸡肋似的人物，他的存在有利于财务部内部的团结，但他的能力实在难以独挡一面。所以应该给他最大程度的工作压力，如果他经受得住，既可以完成工作又能促进团结；如果他经受不住，那就只有辞职了，这样自己也不用做炒人鱿鱼的“恶人”。第三，童喻对自己的工作支持与否非常重要，她毕竟在财务部工作了一辈子，能量是不可低估的。
　　于是，David首先找童喻恳谈，告诉她自己认为财务部目前的状况与其应有的地位是不相称的，之所以地位太低，某种程度上是因为基础工作没做好，许多数据没有及时归集与利用，这种情况不应再继续下去。这些话引发了童喻很多的感触，因为她在财务部工作了一辈子，也不希望看到目前的局面。David以此为契机向她介绍了全盘计划，并征询她的意见。童喻对David的计划表现出了浓厚的兴趣，并对其中的细节做了反复的推敲。这次恳谈把David一个人的计划变成了David与童喻共同的计划，童喻对David开始旗帜鲜明地支持。
　　David的第二项工作是利用自身的电脑操作优势，为下属解决了许多他们以前需要手工操作的问题，并告诉他们，无论在哪里工作，没有一定程度的电脑操作技能是绝对不行的。学习电脑操作就这样变成了员工自发的意愿。
　　David的第三项工作是召集部门成员开会，宣布将财务部分为若干个小组，并将与童喻商量后确定的成本分析与预算管理的人选任命为其中两个组的组长。David告诉员工，“我目前为经理助理，同公司的合同期是一年，一年以后不是我变成经理就是我走人，所以一年以后经理助理的位置一定是空着的，我很希望从你们这些组长中选出一个来接替这一职位。”此后，David在日常工作中也刻意注重对组长能力与权威的培养，比如要求某些文件先经组长看过后他再过目。David这样做的本意是想培养选定目标的能力，但同时收到了另外两个效果：一是财务部士气大振；二是工作中的差错大大减少。
　　正当David的工作顺风顺水之时，他在部门内会议上一贯用以鼓舞士气的言论——财务部中心论，传到了其他部门及公司高层耳朵中。在相关部门看来这无异于是财务部向自己宣战，而在一些高层看来David工作不够沉稳，锋芒毕露，太过狂妄。于是，David在接下来的工作中感到肩上的无形压力陡增，工作进展大受影响。
明媚的阳光欢快地钻进室内，倾洒在David的身上，而David的心里却是一团浓郁的阴影：下一步该怎样走？

简评：

　　作为一名职业经理人，DAVID在团队管理方面的行为并没有达到职业化的标准，他所采取的策略经验型的居多，专业化不足。其中的许多技能仅属工作技巧，而没有上升为真正的团队策略。
　　David当前面临的挑战主要来自于关系管理，一方面是来自于其他部门的直接挑战，另一方面是，他无意间在自己的团队中设置了恶劣关系的定时炸弹。
　　David 在履任之初，以孙子兵法的策略：“卒未亲而罚之，则卒不服；卒亲而罚不行，则卒不能用”，对于巩固个人的权威是有效果的，但是，在工作正常开展之后，在团队的关系管理方面，David 为自己的团队种下了三个恶毒的种子：
　　1、财务部门中心论主动挑起了财务部门与其他部门之间的竞争，恶化了财务部门的“外交关系”。导致财务部门成为众矢之的，被各部门孤立。
　　David 将“成为公司核心部门”作为团队的目标，即教育团队成员将其他部门作为竞争对手看待，在竞争的格局下，财务部是站在与其他部门平等的立场上的。而另一方面，在带领团队成员到车间体验公司管理现场的时候，又将工作目标定义为“协调设计、生产、采购等部门的关系”，这是代表公司的整体利益的，更超然的协调人的立场。协调人与竞争者显然是两个不同的角色定位，如此的立场错位，必将导致财务部“团队精神分裂症”。并且，在与其他部门的交往中，其竞争者立场更容易被关注，其所有行为都被理解为对对方的侵犯，挑起对方的攻击意识，使财务部成为众矢之的。
　　没有其他部门的配合，财务部的工作开展必将步履艰难。
　　2、部门目标技术化，没有将财务部门的工作目标与管理高层的工作目标进行统合。使财务部门的工作成为无本之源。
　　关于部门工作目标，David定义为“一是提高财务部的工作质量及与其它部门的协调，二是推动公司生产资源计划系统（MRPII）的实施。”这两项都是长期而复杂的任务，从本质上讲对财务部和公司的整体发展是有益的，但是，对改变财务部当前的处境，其效果还难以立竿见影。并且，这两个目标，前者仅仅是从财务部门自身的立场出发，后者的效果还很难把握。
　　同时，对财务报表的要求，David 仅仅是为了自己了解公司财务状况，而没有考虑，公司决策层对财务报表的需求，更没有考虑将这种需求转化为财务部的部门工作目标。并且，他只关注了报表的系统性，没有向团队成员说明这些报表对公司经营和决策所起到的支持作用，后者，才是财务部团队成员产生工作成就感的真正源泉，对团队成员有长期而积极的激励作用。
　　由于没有与决策层建立有效有沟通，财务部在多种情况下将面临挑战：
　　财务工作的价值体现在什么地方？
　　财务工作应该达到什么标准？
　　在与其他部门的沟通过程中，其合法性受到挑战时，由谁来协调？
　　对团队内部的价值标准如何界定？
　　一旦受到其他部门的压力，内部成员（尤其是如童喻者）容易成为对方争取的对象。
　　3、在财务部门内部分裂员工，为团队的健康氛围种下了互不信任的种子。
　　David 将团队分为两作小组，并对两位小组长设立晋升期许，但是，他没有明确相关的评判标准和竞争准则，虽然短期内的效果是：士气大振、工作中的差错大大减少。但中长期来看，这两位小组长在没有明确的竞争标准的情况下，必将发展出拉帮结派，互相攻讦等一系列负面行为。
　　另一方面，David在团队内部指定了“寡妇职位”①人选。在徐萌存在的情况下，由于徐萌本身不得人心，同仇敌忾情绪可能有利于激励成员的士气，而一旦徐萌离职，谁将是下一个“徐萌”就成为每个成员心中的结——“该不是我吧？”。这样的团队文化一旦建立，从此，成员之间就种下了不信任的种子。
　　我们甚至可以断言，半年以后，David就会开始埋怨团队成员素质太差、人品不好、出卖了他，等等。其实，都是他自己种下的苦果。
　　通常，高效的团队建立在六个要素上：领导、目标、成员、关系管理、责任分享、结果导向。从其履职经过来看和关系管理的角度来看，David是一位战术能力比较强的部门经理，但明显还缺乏战略系统思维的关系管理能力，关系管理方面的思路还比较狭隘。因而，如果David 希望作为财务部门的一位团队领袖，将财务部门建设成为公司的核心部门，他还需要进行更高层次的修炼。
　　关系管理的关键点是要把握关系网络。形成关系网络的关键要素包括咨询网络、情报网络、情感网络。
　　咨询网络，是指日常例行性工作有关的询问型网络，通常被咨询者拥有工作执行上的资源，这样的关系主要传递知识，可协助工作上技术性的问题。本例中，David 通过分组建立了较完备的咨询网络关系，且对于巩固自己的中心地位有正面作用。但他没有建立财务部与其他部门的这类关系，也没有强化与他的上级之间的这种关系。
　　情感网络，除了传递精神上的慰藉外，有情感关系的人之间往往相互影响，是构成非正式影响力的基础。判断的指标是看谁和谁之间愿意交流私人信息。相比之下，本例中的童喻拥有较强的非正式影响力。David 让童喻能旗帜鲜明地支持自己是一个正确的决策，但是他孤立徐萌的作法和两个小组成员的模糊竞争这两项策略所形成的不良文化，为将来，团队成员之间的不信任设下伏笔。而信任是建立良好情感的基础。
　　情报网络，是指咨询本身。判断指标是看非正式信息的传递途径。比如，谁会职位异动或想离职的消息，在正式公布之前，是如何在组织内传播的。显然，David 没有意识到财务部内部的情报网络和财务部在公司内部情报网络中的位置。
　　在此，我们建议David 及时采取措施纠正以前的做法并强化必要的关系。
　　1、取得与管理决策层的沟通，了解决策层对财务管理的需求，并结合财务工作的专业要求，将决策需求转化为财务部的工作目标。同时，建立与决策层的日常沟通渠道。
　　2、将新的部门工作目标与其他部门沟通，争取其他部门的支持，并协议常规的沟通目标和方式。
　　3、停止对徐萌的“阴损”做法，指出其不足，否则调整岗位。同时宣导全面素质提升和学习型组织的团队文化。
　　4、建立所有岗位的管理晋升和专业晋升通道，明确两个小组长的工作规范和竞争规则，使所有成员都按有序而公开的规则工作。
　　5、放弃财务部门中心论，加强与其他部门的非正式沟通。
　　①寡妇职位的概念是彼得杜.拉克提出来的，指原本在其他职位上作得很好的人，一旦调任某岗位，就变得毫无成绩，或事故频频，不久就被炒，换了一任又一任，内招，外招都不行，於是这个职位成了寡妇职位。在此我们借指一旦在团队内部固化了某个形象，使其成为团队文化的一部分，则一定会有团队成员被指定为此形象的代表。通常情况下，企业领袖是正面的形象，而负面的形象即成为寡妇职位。本例中，设置这样的形象长远来讲，对团队是不利的。