从战术层面看，可口可乐在应对这次“健怡可乐”的危机时，虽然没有高调应对，但还是做到了最起码的统一口径和良性引导。这正是一个世界名牌企业规范的营运管理能力在危机面前的最好表现。

　　可口可乐又出问题了。

　　近日，一名天津消费者状告可口可乐旗下的“健怡可乐”配料中含有咖啡因和苯甲酸钠，而这两者的合成物正是国家严格管制的一类精神药品“安钠咖”。就在此事发生之前，可口可乐还在印度被指责农药含量超标。

　　有着上百年历史的可口可乐公司，曾遭遇过不少类似上述的品牌危机事件，但它在市场上的品牌从没有在根本上被动摇过，依然是受到众多消费者喜欢的一个产品，其中奥秘何在？

　　打不垮的世界名牌

　　在美国《商业周刊》今年7月出炉的全球100品牌排行榜中，可口可乐名列第一，进入这个世界品牌100强的食品饮料行业的公司，还有麦当劳、肯德基、雀巢等。

　　仅以这几个人们比较熟悉的食品饮料行业的名牌为例，每个品牌都曾遭遇过食品安全与健康的危机事件。比如麦当劳，最近也被一位华裔教授指摘存在食品安全问题，因为这位教授在麦当劳的汉堡中吃出了一枚铁钉。而中国顾客在肯德基的汉堡中吃出苍蝇、蟑螂的事情也屡有报道。

　　但不断发生的各种品牌危机事件与媒体的轰炸，并没有对这些品牌造成根本性影响和伤害，他们依旧响当当，多数消费者也并没有因为这些事件而影响他们的购买。

　　在那位华裔教授从麦当劳汉堡里吃出铁钉后，记者曾问几位喜欢吃麦当劳的朋友，是否会减少去麦当劳就餐的次数，甚至停止食用麦当劳食品，这些朋友们几乎一致回答“不会”，因为他们相信，麦当劳的“铁钉”事件不过是一个偶然事件，对麦当劳的食品卫生问题，他们觉得相对而言，仍然是可以信任的。

　　与此形成鲜明对比的，是国内一些名牌产品和企业，往往在遭遇一次危机事件之后就一蹶不振甚至就此倒下，这其中的差距在哪里？

　　名牌如何练就抗风险能力？

　　为什么类似的危机发生在不同的名牌企业身上，结果却大相径庭呢？从这次可口可乐对 “健怡可乐”事件的处理上，可以看出一些门道。

　　在天津“健怡可乐”事件曝光后，可口可乐公司没有召开新闻发布会，也没有高层出来表态，只是在有媒体问询此事时，给予了简单回复。

　　整合策略咨询机构首席咨询总监刘威对记者评论说，从可口可乐的应对措施可以看出，可口可乐在战略上对于这次“健怡可乐”的危机事件定位并不很高，属于从容应对。

　　而可口可乐之所以能够从容应对的内在原因，在于其长期的系统的战略规划能力。所以，对可口可乐来说，这种单项上的危机爆发，只能是“伤其一指”，不至于对全局产生颠覆性的影响。

　　同时，由于可以动员全身的“免疫力量”来应对，这种“一指之伤”并不会对可口可乐这样的品牌产生太大的伤害。而这种系统的战略规划能力，是长期的良性积累造就的。

　　从战术层面看，可口可乐在应对这次“健怡可乐”的危机时，虽然没有高调应对，但还是做到了最起码的统一口径和良性引导。在所有媒体对此次事件的报道中，所引用的可口可乐公司的答复基本都是相同的，而且也有一些专家的声音在做良性引导。这正是一个世界名牌企业规范的营运管理能力在危机面前的最好表现。

　　刘威认为，像可口可乐这样的国际品牌，无论在业务流程还是管理流程上，都相当规范和通畅，这样就会产生一个强大的执行能力。一旦危机爆发，这种企业就能在最短时间、以最低成本、最大限度地控制并扭转危机事件，其考虑之周详、反应之快速、细节之到位，都是令很多国内企业望尘莫及的。

　　品牌背后的支撑力量

　　品牌并不是一个孤立存在的东西，品牌的抗风险能力也不能仅仅从品牌本身的角度去探究。

　　刘威分析说，品牌的背后是企业，所以，品牌的反危机能力与企业的反危机能力息息相关。而企业的反危机能力受制于组织架构、企业文化、领导风格、人员素质、业绩管理、信息与知识系统等等经管要素。实践证明，这方面理得比较顺的，其危机管理能力也就相对高，反之亦然。

　　战略营销专家周成儒也对《财经时报》评论指出，那些真正的世界名牌，很少是有因为品牌本身的问题而被打倒的，多半是因为企业的战略、营运、业绩出现了致命性问题而导致企业衰败。因此，那些看似因为品牌危机而倒下去的国内企业，深究起来，仍然是战略或规范管理方面出现了问题。

　　周成儒认为，所谓的品牌危机往往并不仅仅是单纯的品牌问题，而经常是属于企业的泛危机问题。

　　据2003年零点调查公司的调查，国内企业45．2％处于一般危机状态，40．4％处于中度危机状态，14．4％处于高度危机状态。因此，中国的民族企业塑造真正强大的、能够抵抗风险的名牌，就不能仅仅依靠单纯的营销策略，尤其是依靠单纯的广告来塑造名牌，而是要从企业的战略、营运、管理等全方位角度来进行规划。

　　品牌抗风险能力：我们的差距在哪里？

　　“品牌危机的马赫原理”就是，越大的品牌越不怕危机，越是小品牌越怕危机

　　记者：同国际知名品牌相比，国内某些知名品牌常因为一次危机就遭受重大挫折甚至是一蹶不振，你认为其中主要原因是什么？

　　刘威：为什么如此多的本土品牌会被危机“一击而溃”呢？

　　第一是战略规划能力幼稚。过于单一的产品、不当的业务组合、错误的扩张方向、不利的协同关系等等，使得祸患一发就波及全身，即便奋力扑救也终于无力回天。

　　第二是营运管理能力低下，业务流程和管理流程的粗放，使得执行能力大打折扣。一旦危机爆发，不是乱成一窝蜂就是反应迟钝，连媒介沟通都做不到位，病情蔓延直至无可收拾，这样的企业实际上是纸房子，一点就着，一着就垮。

　　第三是危机管理缺无。无意识、无组织、无训练，这种危机管理的“三无现象”极为严重。平时不练兵的结果，必然是一上战场就被摧枯拉朽。

　　记者：在品牌建设、品牌维护、品牌危机的应对策略方面，这些世界知名品牌给我们的启示是什么？国内一些品牌如何增强自己的抗风险能力？ 

　　刘威：有三点危机管理方面的经验需要本土企业加以注意：

　　第一是要在企业内部和关联单位培养并强化危机管理意识。应该认识到危机是随时可能发生的，只有破除侥幸心理才能居安思危，没有这点意识是一切都谈不上的。从某种意义上而言，管理就是危机管理。

　　第二是健全企业的战略规划和营运管理体系，要避免一种片面的误区——克服危机只需要单纯的危机管理体制就行了。实际上，单纯的危机管理体制无法独立并最终解决危机，如德隆，实际上是战略危机，再好的媒介公关也不可能过关，只有健全企业的战略规划和营运管理体系，才能真正地立于不败之地。

　　第三是建设企业的危机管理系统，把前期预防、中期处理、后期追踪，形成有组织、有政策、有程序、有网络、有资源保证的整合体系，专业的危机管理才能做到处变不惊和游刃有余。

　　记者：为什么越是大的、国际知名的品牌，其抗风险能力越强，而往往一些小有名气的品牌却容易在一次危机中倒地呢？

　　刘威：这正是“品牌危机的马赫原理”，也就是越大的品牌越不怕危机，越是小品牌越怕危机。因为那些真正的大品牌，由于长期的良性积累，拥有系统的战略规划能力和规范的营运管理能力，以及高超的危机管理能力，这三项能力的卓越表现正是国际品牌的“救身衣”和“护身符”，使他们能够在风口浪尖笑观风云。

　　而一些小的品牌，由于其战略规划可能还不尽合理或处于调整之中，加之其营运能力也尚未形成规范，处理危机的经验也很有限，因此往往容易还没有准备妥当之时，就在一次危机中倒地。