联想：冬天里的蜕变

2004-12-16 11:08:08  点击量:

　　2001年年底的一个清晨，在联想集团的总裁早餐会上，杨元庆给他的副总裁们讲了一个故事，这个故事是中学时元庆的老师讲过的：一个瓶子里的水洒了一半，一个人说：“少了半瓶水。”而另一个人说：“还剩半瓶水。”元庆提醒每个副总裁都必须看到：联想的瓶子里还有半瓶水。

　　后来杨元庆承认：当严峻的市场环境突如其来地降临时，他和他的助手们曾一度惊慌失措。

　　杨元庆为他接手联想第一年的工作成绩打了7分，他说再过20年回头看看，2001年恐怕还是最有意义的一年。

　　2001年4月，杨元庆正式从老帅柳传志手中接过联想集团帅印，那时他并未料到，等待他的是一场联想人从未遭遇过的暴风雪。

　　后来杨元庆回忆说，当时以为市场高速增长的势头还会延续一段时间，他可以利用这段时间做企业的转型工作，没想到市场一下子变了。

　　2001年10月底，联想集团高级副总裁马雪征在香港首次承认7－9月份联想个人电脑的零售低于预期。不久后，联想进行了震动整个中关村的10％大裁员。

　　杨元庆回忆说，那时大家心态比较低沉，许多部门的任务无法完成，这是在联想历史上从未有过的。一段时间大家甚至比较慌乱。连代理商都来向公司抱怨，大家的情绪都不好。自己本来想一心做企业转型工作的，现在又要做企业的生存工作，有时想这两项工作要是能分开做多好，可市场不许你分开做。而执掌帅印后，一切问题都要自己做决定，自己连个抱怨的地方都没有，那时常常想：能够抱怨的人该有多幸福。

　　为了稳定军心，于是有了文章开头的那顿早餐。

　　摸爬滚打地闯过2001年后，杨元庆为自己的工作成绩打了7到8分。他说在这一年酸甜苦辣都尝到了，再过20年，回头看看，2001年恐怕还是最值得回忆的一年。他说2001年给了自己一个千载难逢的锻炼机会，相信以后很难出现落差如此之大的险境。

　　杨元庆认为2001年教会了自己如何过冬。他说在冬天里也要考虑春天以后的事儿。现在联想就正在做两件事情：一是借寒冬清理身上的病毒。环境好的时候，问题都隐藏起来了，不容易发现。环境不好，问题都暴露出来了，正好清理。二是要准备好种子。联想正在继续加大技术投入，为以后的发展做准备。进入“市场严冬”之后，联想压缩了不少业务，有些连根砍掉，但在技术投入上一点没减。

　　当杨元庆被问及“联想是否是一个成功企业”时，回答说：“不是，只有经历过九死一生的企业才算是成功的企业”。

　　恶劣的大气候开始后，早已习惯于大幅度超额完成任务的联想人突然需要面对如何适应低速增长的严峻问题，低速增长为企业运作的各个环节都带来了挑战。联想需要刹车减速，可这脚刹车怎么踩？

　　2002年年初，杨元庆在被邀请参加中央电视台《经济半小时》节目时，曾被问到：“联想算不算是一个成功企业”，杨元庆回答：“不算，只有经历过九死一生的企业才算是成功企业。”这里的“九死一生”显然是指联想目前所要应对的种种难关。
杨元庆的第一脚刹车踩在企业文化上。

　　杨元庆后来总结说，联想的企业文化经历了一个螺旋型的发展过程：创业初期，联想是“生存文化”，那时候的目的是活下去，所以柳总甚至卖过旱冰鞋。企业发展到一定规模后，生存危机过去了，企业倡导的是“目标导向文化”，即为了达到发展目标，不计手段。企业相对成熟后，又倡导“规则导向文化”，即凡事须讲求规则。再后来随着公司的发展，联想又倡导“支持导向文化”，这种文化倡导亲情、互助、配合及团队精神。现在，联想又重提“生存文化”。杨元庆要求联想每一个员工都能回答出这样三个问题：我的客户是谁？我对客户的增值服务在哪里？我即将要做的三件事是什么？而这些问题则体现在联想内部网络的每个员工的个人网页上，网页是公开的。联想把这样的个人网页称做“人力地图”。

　　杨元庆甚至匆匆让记者看了一眼自己的个人网页，上面有自己的个人情况简介、联系方式、职务描述等。而那三个问题的答案自然也在网页上，匆忙间，记者只看到杨元庆的个体客户是柳传志。

　　据介绍，由此而展开的联想“创业工程”已初见成效。而这种企业文化建设也在一定程度上起到了防治“大企业病”的效果。杨元庆并不讳言联想在某种程度上染有“大企业病”：如惰性、效率低下、不计成本、缺乏工作激情等。而企业文化的建设则在一定程度上剔除了日常运作中的不增值的流程环节、消除了推委扯皮、降低了采购成本等大企业病症。

　　此外，为了保证企业度过寒冬，联想在企业内部全面实施了信息化建设，在财务、供应链等企业运作的关键环节，实现了信息的精确、及时和共享。做到快速满足市场需求、提升客户满意度、降低管理成本、提高企业运营效率等。通过这些建设，目前联想产品库存周期由以前的３５天缩减为２１天，应收账周转天数由以前的２３天缩减为１４天，平均交货时间由以前的１１天缩减为５天，以上每项提升为联想节约的资金均以亿计。

　　在被问及“联想的服务有何高人一筹”时，杨元庆回答：服务没有高度，只有深度。它无处不在，就像血液里的ＤＮＡ。

　　在这个ＩＴ寒冬里，杨元庆一直念念不忘企业转型。

　　年底，杨元庆说，联想不但活过来了，也转过来了。

　　那么，经过了2001年，联想究竟转成什么样子了呢？

　　联想总裁助理乔健介绍说：联想的转型分为技术转型和服务转型两部分。

　　技术转型意味着联想将屏弃以往“贸工技”的发展路数，将自己完全转型为技术驱动型企业。　　为此，联想宣布3年内“从产品技术、应用技术逐渐逼近核心技术”。“希望用３到５年时间拥有成为业界标准的技术，达到世界级高科技企业的标准。”“５年之内，联想将成为技术驱动型公司，初步拥有自己的核心技术。”

　　围绕上述目标，联想在2001年的成绩主要体现在３个方面：即新的研发体系的构建和相关管理机制的完善、前瞻性和基础性研发工作的大规模展开以及应用性、产品及技术成果的不断推出。目前，联想已成功建立起事业部二级研发体系，研发课题涵盖了联想包括基础性技术和应用性技术的几乎所有研发领域。目前研发队伍已上千人规模。

　　在被问及联想的“核心技术”会是什么时，杨元庆描述了一种类似无线互联技术的产品，他说：大家放心，我们肚子里没有货，就不敢今天在这里放出大话。

　　至于服务转型，就是要由产品型企业转向服务型企业，这意味着联想要在售前（咨询、方案准备）、售中（实施、应用开发）、售后（运营维护、关怀服务）全方位建立起服务的竞争力，使服务业务成为联想的业务支柱之一。

　　据说联想在制定３年规划时，领导层从硅谷取来了“客户体验”这部“四字真经”，通过对这四个字的研磨，最终作出３年内向服务转型的决心。

　　2001年，在向服务转型的工作中，联想完成的工作包括：传统服务全面实现Ｅ化、服务业务在广度、深度上扩展、实现产品导向到客户导向的转变以及将服务客户归入联想的核心文化。

　　联想认为，“技术转型”和“服务转型”相辅相成，技术要形成产品、要应用，需要服务做桥梁；而服务如果跨越不了技术门槛，也达不到理想的效果。所以联想的“技术转型”和“服务转型”将会齐头并进。

　　说到服务时，有记者提出：现在所有的厂商都在打服务牌，联想的服务有什么高人一筹的地方吗？杨元庆回答说：服务没有高度，只有深度。它应该像融入到血液里的ＤＮＡ一样。让我们欣慰的是，我们每天对它的理解都在深入。

　　联想承认，目前，ＩＴ的冬天还没有过去。但杨元庆相信，随着政府和企业信息化以及家庭数字化的应用驱动，ＰＣ的春天会在2002年第二季度或第三季度降临。