跨国经营的战略选择——创牌还是贴牌？

2004-12-16 11:09:24  点击量:

　　中国企业在与外国公司的竞争中，究竟是应该创牌还是贴牌？通过调查开展跨国经营活动比较早、取得了一些成功经验的企业，得出的结论是：不应将二者截然分开，甚至对立，应该根据企业自身特点、所处行业以及竞争对手等方面的因素，作出不同的战略选择，即创牌战略、贴牌战略以及创牌与贴牌并举的战略。 　　

　　创牌战略

　　海尔集团公司等大型企业以创国际知名品牌、建立国际化企业、早日进入世界500强为目标，在与跨国公司的竞争中，不断增强自身的实力。创建国际知名品牌是这些企业追求的目标，海尔名牌战略的实施，经历了从量变到质变，从质变到飞跃的四个阶段。同时，这四个阶段也是海尔从创中国名牌到创世界名牌的过程。外国跨国公司在抢占中国市场的过程中，大都经历了一个从技术输出到资本输出再到品牌输出的过程。在世界进入21世纪的今天，经济全球化的过程也必然是品牌全球化的过程。当企业的品牌发展成为世界名牌时，就意味着更加广阔的市场、大批忠实的顾客以及良好的企业与国家形象。　　

　　贴牌战略

　　以广东格兰仕企业（集团）公司为代表的一批新兴企业，充分发挥企业的比较优势，通过OEM（贴牌）的方式，使产品走向国际市场，创出了另一条跨国经营的成功之路。格兰仕认为，丰富而廉价的劳动力是中国企业所独具的资源优势，这决定了中国的企业在生产制造方面具有很大的发展空间。目前，发达国家制造成本不断提高，制造中心正不断外移。中国如果不抓住这个机遇，就会错过发挥自己比较优势的大好时机。日本、韩国在二战后也是从制造业起步，最终成就了现有产业的发展。同时，企业在进行战略选择时，必须考虑自身生产力发展水平以及国内产业的资源状况。在市场经济体制和当代社会化大生产的条件下，企业之间必须讲求协作，讲求配套。格兰仕的目标是融入全球微波炉产业链的分工之中，成为该产业链中的一个拥有强大竞争实力的生产环节。当前，外国跨国公司在组织结构方面大多是哑铃型结构，两头（研发、营销）大，中间（生产制造）小。格兰仕以两头小中间大的橄榄型结构，迎战跨国公司的哑铃型结构，体现出我国资源方面的特点，突出企业的竞争优势。把劳动密集型的制造业作为向世界知名企业发展的跳板，最终将引导企业走向成功的彼岸。　

　　贴牌与创牌并举

　　以青岛双星集团为代表的一批企业，将贴牌与创牌两种战略紧密结合，成功地创建了第三种模式。所谓第三种模式，是指企业在不同的市场使用不同的战略，即在美国市场上实施贴牌战略，在其他国家实施创牌战略。随着耐克、阿迪达斯、锐步等众多国际名牌大举进入中国市场，双星的国际化经营不得不在国际、国内两个市场上同时进行。在品牌的运作上，双星集团实行的是创牌与贴牌并举的战略。在国际市场上，双星产品出口到美国、日本、匈牙利、阿联酋、韩国、南非、俄罗斯、新加坡等100多个国家和地区。其中80％出口到美国，出口美国的产品多采用贴牌方式，在销售过程中使用沃尔玛、派利斯、EXO、菲拉等国际品牌。在国内市场上，双星旅游鞋的市场综合占有率、销售份额、市场覆盖面分别为18.86％、23.87％和15.51％，均居全行业第一位，大大领先于国内其他品牌和洋品牌。双星集团的做法，体现了战略的灵活性，不失为一种成功的探索。

　　战略本身并没有好坏之分，关键在于是否能提高企业的竞争力，指导企业走向成功。我国幅员辽阔，人口众多，地区之间经济发展不平衡。由于企业所处的环境、地域、行业各不相同，自身的历史、特点、优劣势不同，不可能采取统一的模式，多种模式并存是长时期内中国企业在跨国经营战略选择上的客观必然。在市场经济体制下，只有企业才是真正的行为主体，它们有能力根据自身的条件去选择适合自己特点的发展战略和国际化经营的道路。