MOT：高科技管理新理念

2004-12-16 11:13:39  点击量:

　　近年来，MOT即高科技管理（ManagementofTechnology）声名鹊起，这是一门专门管理高科技创新及其市场化的方法理论。日前，在深圳综合开发研究院，从美国加州大学伯克利分校学成的吴霁虹女士大谈MOT，希望在深圳这座高科技之城，点燃全新的高科技企业经营理念。

　　突破传统
　　
　　由于适应了高科技在价值链、科技创新周期、组织系统、市场推广、价值评估等方面种种特征，MOT诞生伊始，就注定了它迥异于传统的特异性。

　　吴霁虹举例，传统行业的价值链是一条直线，企业收入总是体现在最后的销售环节，而高科技行业价值链却是多维的，研发、销售等每一环节均可成为利润来源；传统行业产品生命周期像条抛物线，高科技创新却要经历曲折的S形；从时间上看，高科技周期一般为1至5年，而传统产业周期为5到20年，有的甚至更长；从管理组织上看，“金字塔”结构被普遍认为是最严谨、最有效的企业管理组织形态，而“倒三角型”、“卫星型”、“偏平型”、“网络型”等组织结构使许多高科技企业能够及时调整策略，获益匪浅。

　　“市场总是对的”等传统说法亦遭受挑战，因为高科技管理者殚精竭虑搭建的往往是先前并不存在的市场。比如，二十世纪七十年代，摩托罗拉公司的一项市场调查表明，手机这一创新产品并不值得大力推广，只有建筑包工头、没有汽车或是拥有几部汽车的人会对手机感兴趣。好在摩托罗拉并没有一味听从调查结果，从而使我们之中的多数今天都成为手机用户。

　　S形创新曲线

　　创新是高科技企业的生命，吴霁虹认为，高科技管理首先要把握科技创新S形曲线，并在不同的创新阶段，确立适当的工作重心。

　　S曲线的最底部是突破性创新阶段，创新科技在原有理论基础上产生了质的飞跃，不过，其价值暂时还不被市场认同，比如在突破传统钟表市场初期，很多人怀疑石英表的准确性。此时，管理者的任务就是排除怀疑，从点滴之处培育市场。

　　随后是构筑性创新阶段，意味着从技术型转向市场型。管理重点是提升产品质量、研制系列产品、确立行业标准，使突破性创新得到全社会广泛的认同，成功构筑一个崭新市场，并想方设法将现有技术嫁接到其他领域，拓展新技术的运用范围。

　　下一步是渐进性创新阶段，此时管理者面临的考验是确定下一轮突破性创新的“拐点”，将随之而来的市场竞争者远远抛在身后，让现有技术焕发生机，从而升入更高层次的科技创新S曲线。

　　高科技创新最终由一个个相互关联的、不断递进的S创新曲线叠加而成。美国微软公司推出Windows95、98、2000、XP系列产品，就是一个较为完整的S曲线创新过程，但微软面临着怎样的新一轮突破性创新？全球都在拭目以待。

　　跨越“大裂口”

　　高科技产品很容易博得两类顾客的欢心，一类是科技激情者，一类是潮流领先者。前者类似“科技疯子”，他们见新就买，后者拥有消费个性及对未来的预见性，乐于成为新鲜事物的先导者，可惜这两组客户群并非市场主体。

　　市场主体一般由理性购买者及保守者构成。前者是聪明的消费者，他们往往坚持一定的购物原则，既要考虑实用性，又要看价格是否合适；后者则喜欢跟风，如果看到周围人购买，他们也会跟着掏腰包。

　　无论潮流领先者怎样推荐，理性购买者总是坚持原则，于是，潮流领先者与理性购买者之间会出现了一个裂口。这个大裂口往往会出现在突破性创新至构筑性创新阶段之间，如何跨越这个大裂口成了高科技企业生死攸关的问题。

　　高科技市场管理者的任务是制定可行战略跨过“大裂口”，现有方法是寻找恰当切入口，使创新产品的理念深入人心。就像打保龄球，如果能准确而有力地打准一个球，这个球就会撞击其它保龄引起连锁反应，切入口选择准确，市场堡垒不攻自破。

　　微软巧妙地选择教育界作为产品突破口，免费将视窗产品送给学生、老师试用。这个学生“保龄”又撞击其它社会“保龄”，渐渐地培养起人们使用视窗的习惯，这正是跨越大裂口的结果。

　　分享战略

　　吴霁虹强调，高科技战略管理强调分享。在当今社会，一家企业仅仅拥有领先技术，很难称霸天下。因而，科技创新战略涉及面也逐渐广泛起来，包括专利保护与防御战略、技术转让策略、持续性创新战略、品牌战略、联盟战略、行业标准战略等等。

　　Beta与VHS摄像标准制式的争霸可谓战略取胜的经典案例。二十世纪七十年代中期，索尼发明了Beta摄像制式，技术领先，先期进入市场，还拥有强大品牌支撑，但索尼坚持“不作OEM”，埋头单干，1985年，不得不退出家用摄像市场。

　　JVC随后创新了VHS摄像标准制式，在性能及价格上当时都不具备竞争优势，但JVC信奉“优秀技术大家共享”，在摄像机产业的上链与彩电行业强强联盟，在下链与录像带租用店和音像制品商广泛合作。JVC的VHS最终被市场逻辑性地选定为行业标准。

　　将MOT引入中国

　　目前国内高科技产业的发展方兴未艾，但多数高科技企业管理者还在套用传统企业的管理模式，吴霁虹担心，这可能成为中国高科技企业发展的致命伤。

　　在她看来，国内部分高科技企业传统管理观念根深蒂固，管理人员的综合素质不容乐观，对高科技管理的特性缺乏专门研究。在积聚了一些财力之后，在强大的竞争压力面前，部分企业不知如何延续企业核心竞争力，寻找再次创新的“拐点”。

　　比如，二十世纪九十年代初，巨人公司成为中国电脑行业领导者后不久，企业高层管理人员决定进入并不熟悉的房地产业，之后又转向保健品业，仅仅在几年之内，巨人就在人们的视线中消失。
　　作为加州大学伯克利高科技管理项目中国代表，目前吴霁虹已与复旦大学和综合研究开发院建立了高科技创新与管理合作培训项目，为上海和深圳高科技企业领导人教授高科技创新管理课程。