茶饮营销比拼：可口VS雀巢 立顿VS百事

2005-12-21 17:50:45  点击量:

   近年来，几大巨无霸饮料企业，在不断进行自我挑战、不断创新，勤练内功的同时，纷纷开始寻求国际型合作，与一些国际型企业甚至是竞争对手进行联盟，共同推出产品杀向市场，以图强强联合，创造完美合作传奇。

    在别的许多行业纷纷走向垄断，市场环境水深火热，竞争连连升级的时候，饮料行业为何一反常规，走向了这样一条联盟的道路？

    战略大师迈克尔。波特对竞争作出了最精辟的分析，也对如何取得竞争优势提出了几条重要理论，那就是通过差异化、成本优势和进行技术创新。而要取得这些优势，最终还是落到对资源的争夺，对人才、自然资源、资金和时间的争夺。

    而我们现在看到的解决竞争的方式都是一些简单的战术，所谓的“见招拆招”，这样的简单迎应竞争的办法使竞争走向越来越低级。这些国际型大企业一反常规，看来是将如何应对竞争提高到了战略层面上来，并且相当远见地考虑到了竞争的关键是有利资源的相互利用和对外界资源的争夺，从而将竞争能力提高到了相当的高度？

    在激烈竞争的市场环境下，没有不思进取而永远取得强者地位的企业，也不存在辛勤耕耘的弱者永远是弱者，竞争会让有的企业倒下，也会让有的企业成长起来。所谓商场如战场，在这里，既有敌人，也就会有盟友，有了盟友，就少了一个竞争对手，并且有了向其它对手发起更大攻击，取得胜利更有优势的可能，这是一个双赢的选择。同时，这对于一些国际巨无霸而言，只有这样，才能让它们利用更大更优的一些外部资源，才能寻找到更大的生存空间，才能实现“无边界”的拓展，才能让这些百年老企业获得永生。

    虽然茶饮料市场越来越复杂，竞争对手越来越多，竞争环境越来越恶劣，进入难度越来越大，但几个国际型大企业，能够进行企业间的友好合作，进行战略联盟和销售联盟，取得共同的极大的竞争优势，企图冲破几大已成熟的茶饮料企业的重重隔离，从而将市场做得最大，这不能不说是一种彻底性的营销革命，也为国内正在迅速成长的快速消费品企业提供了很好的战略和营销借鉴。　
　 
    可口可乐&雀巢茶

    可口可乐公司曾经与迪斯尼公司、宝洁公司都有过雄伟的全球合作计划，但最终都由于执行过程涉及到产品开发的难度、技术的专利性、市场整合的麻烦、销售渠道的不统一等等，从而都不了了之。而雀巢公司由于与可口可乐公司在很多方面，特别是渠道及消费者方面的共性，使两家企业最终友好地站在了一起，成立了全球性合资公司，首先在中国卖起了最近几年来一直销售火爆的茶饮料。
 
    可口可乐公司与雀巢公司，虽在纯净水及其它一些产品方面，在国际上是处于竞争对手的地位，但一个是世界第一食品企业，具有强大的产品开发功能；一个是世界第一品牌公司，又具有无与伦比的市场操作功能，而在中国的茶饮料市场，甚至在世界级的饮料市场，双方都不可能从内部的产品到外部的市场销售均具有绝对性优势，特别在“快鱼吃慢鱼”的市场竞争法则占主导地位的情况下，反应慢的“恶习”往往使这些大型企业倍感被动，从而被一些中小型企业取得先机。所谓“惺惺相惜”，反映到商场上，无非就是双方都看到了自己的劣势，而对方的优势正能弥补自己的劣势，所以，能让双方联合起来，取得优劣势互补用合作取代对抗，就成了国际型大企业尽量减少对抗，用合作来取得竞争胜利的最优战略和不二法门。
 
    而在进行战略联盟和市场合作的以前，它们虽都在中国市场做出了很大很多的努力，但它们都在中国的急速增长的茶饮料市场中一直处于尴尬的境地。一个茶粉卖了一二十年，却在急剧增长的茶饮料市场上还了无建树；一个茶饮料推广了几代产品，最终没给消费者留下什么深刻印象。中国—这个世界最大的茶饮市场之一，这个近年来世界上增长最快的茶饮料市场，他们两家国际一流公司只能眼巴巴地看着台湾两大巨头将市场份额占尽，赢得盘满钵满。
 
    强强联合，向领导者挑战，这就是国际大企业的胸怀和明智选择。而对中国市场又具有特别意义的是，这两个国际型大企业组建的合资公司，首先作出的决策就是：在中国的首都北京市场，推出了他们联姻后的第一个宝贝—瓶装饮料“雀巢冰爽茶”，并希冀在北京推出取得经验后，便推广到全国，从而逐步推向全球的其它的饮料市场。从这里，我们也看到了这些国际巨头对中国市场的重视，以及对茶饮料市场的野心。
 
    现在，可以看到，通过两个公司的战略统一，紧密合作，达到优势互补，倾力而出，对产品进行大力推广，从技术创新，到高空轰炸，到地面推广的精心运作，雀巢茶无疑已取得了市场占有率第三的强势地位，用合作最有力地打击了竞争。BPW（可口可乐与雀巢成立的合资公司的英文缩写）在2002至2003年间，已经共推出了6种新产品，其目标是要获得每年25%的增长率。我们还可以从北京市场2002年雀巢茶的市场表现，来一窥合资公司在中国的市场推广进度：

    月份(02年) 茶饮市场容量(箱) 雀巢茶销量(箱) 市场份额
　　45月 ------------------------ 0
　　67月 957250         19145       2%
　　89月 1067730         138805         13%
　　1011月 588235         100000         17%
    资料来源:AC Nielson Monitoring Report
　 
    立顿茶&百事可乐

    去年夏季刚始，联合利华中国公司还在四处猎取其准备上市的新即饮茶产品经理，但整个北区可能只有一个外籍总监加上一个产品销售经理，可能还最多配备一至两个业务员，可以看出该公司对上市即饮茶的谨慎与不自信。不到一年，一个特大新闻出现了：百事公司与联合利华公司，如同可口可乐公司与雀巢公司，依样画葫芦，也大刀阔斧，干起了合作销售茶饮料的买卖来！

    立顿这艘世界茶业巨轮，在中国，依靠走不同的渠道，而避开了非常强势的茶饮料竞争，在高档写字楼、酒店、超市等场所占据了很好的地位，有较大的市场份额。它们在北京的办事机构甚至搬到了有名的马连道茶城。但是，对中国的即饮茶市场而言，从品牌营造、市场推广等方面来讲，立顿茶多少有点给人捉襟见肘的感觉，要想在世界上最大的茶饮料市场之一的中国再取得突破性发展，立顿公司要找到更好的办法。

    百事公司在中国这两年的品类拓展不是很成功，百事清柠的一句“百事清柠来了”虚弱无力，纯品康纳的“都乐”纯果汁，想大步流星跨越，却一直如小脚女人般挪一步算一步；“佳得乐”功能饮料，合并了几年，在今年功能饮料这么火的阶段，也不多见踪影；纯净水不得不当作碳酸饮料的赠品进行搭赠。可以说，它那一直拿出来炫耀的品类“金三角”，并没被市场看好。

    总之，在中国，百事公司看上去就是一只找不着方向的航船，虽做出了很多努力，但仍是一直在市场上打转。

    百事公司与联合利华公司的合作虽始于1991年，立顿茶饮料在美国与加拿大即饮茶市场上一直也牢牢占据领先地位，但直到2003年11月，百事公司与联合利华公司建立起一家各占50%股份的国际性合资公司，在世界各地指定市场中经销起立顿即饮茶饮料，正而八经地准备去拓展全球近230亿美元的即饮茶市场时，我们才算看到了两家企业对即饮茶市场特别是中国这个最大的即饮茶市场有了些许的不服气和不甘心。从今年起，由百事公司和联合利华合资建立的国际联盟“百事立顿国际公司”的业务范围扩展至中国市场，将推广即饮茶的理念总算落到了实处。这也有点让我们看到了双方大干一场的决心，也觉得他们好像找准了一些前进的方向。
 
    我们现在还找不到立顿与百事可乐合资后的销售的具体战果，但我们会些微领略到他们这种雷厉风行的市场反映速度，百事公司在广州花3000万美元巨资兴建的非碳酸生产线的决心，以及两家企业都在四处寻觅合适的非碳酸产品职业经理人的急迫心情。这些都代表—他们在行动！
　　 
    强者不会因为看到市场竞争的残酷、激烈而急流勇退，“沧海横流，方显英雄本色”。他们与其它企业进行联手，一则看到了巨大的市场消费潜力，我想更应是看到了自己的不足，以及自己不能独善其身的能力。碳酸饮料的萎缩，让这两个巨头看到了自己原来也不是那么强大，在更多的方面是需要进步、学习和进行调整。在碳酸饮料行业，它们可以制定游戏规则，但在非碳酸饮料的巨大市场中，各个品类的产品可能都需要进行探索和提升，甚至在别人制定的游戏规则下，它们不得不低下高贵的头，发掘自己的一些资源优势，并与一些能志同道合的巨头们采取优势互补的原则，从而玩出另一套花招，参与越来越严酷的竞争游戏中，最终成为游戏的优胜者，而不至于出局。

    而从另一方面来说，这种强强联手，实质上又是一种对销售渠道的更为超前或者可以说是行业领导者对渠道发展的一种最为积极的探寻，是对现今渠道发展最迷惑之时的一种最负责任的引导和研究，这非常明显的是一种行业领导者制定规则的真实写照！这种“共生型”企业营销关系，会在资源越来越缺乏，企业竞争优势越来越少，社会分工越来越细，也越来越专业的将来，不惜为一种最有效的取得市场竞争胜利的强力武器。

    我们总说商场如战场，商场竞争的残酷性使很多企业昙花一现，也使一些企业获得永生。《孙子兵法》有云：不战而胜。这才是战争胜利的最高境界。看来，这些国际巨无霸企业，也学会了《孙子兵法》的精髓，通过战略联盟、营销联盟，轻松地取得战争需要的最紧缺资源，夺得市场的主动权，从而能永做胜利的领跑者？
　 
    启示：外资品牌VS本土品牌？

    中国的饮料市场确实很大，很多国际型饮料企业近年来也纷纷抢摊中国的饮料市场。随着饮料市场的急剧发展，作为最早市场化的行业，现在的中国本土饮料企业的发展与提高在有些方面也不得不让这些国际巨头另眼相看：培养出的职业经理人正以在吸收中创新从而全新的形象，推动着中国的饮料市场的进步，并逐渐走出了自己的一条产品创新和营销创新的道路。娃哈哈、农夫山泉、曾经的旭日升、统 一、康师傅等属于黄色人种创造的饮料品牌，都在飞速发展、不可小觑的。康师傅、统一公司等创造出的“通路精耕（也即深度分销）”甚至已经成了整个快速消费品行业学习的样板，带动了许多行业的渠道和管理革命。在某一品项上，有些企业已毫无疑问成了很多中小型企业的样板，它们成了行业的翘楚。
 
    但是，我们远不能因为看到了自己的些微成长而沾沾自喜，狂傲自大，甚至目中无人。我们虽看到了几个外资品牌的联合，好像还有那么一点“对着干”的味道，好像其中还隐含着某些企业不甘示弱的火药味。但是，这四个国际巨无霸的合作，可能更代表的是国际资源的合作和国际营销资源的合作，取代内部对抗，来共同对“外”，这个“外”，可能就是我们所指的正在进步的一些本土品牌。用合作取代一些对抗，再来对付一些更大更长久的对抗，这是我们必须重视和严加小心的。我们希望“用合作取代反抗”不仅是国际型大企业联盟的主题词，也是本土企业需要进行探讨和提升的最优竞争法则。用资源整合来抹杀同质化造成的低质竞争，这才是这场竞争以及以后的越来越激烈的市场竞争环境下，由强者玩得起，玩得好的游戏。
 
    我们永不希望，我们正在不断成长的一些企业，虽然还在不断的成长，但最终结果却还是被排除在真正的强者的竞争性游戏之外！如果我们能在这几个国际巨无霸合作的主题之外，更能看到本土企业与世界巨头的差距、本土企业的合作方向，从而产生对企业本身资源、竞争资源、外部有利资源与不利因素的再认识，吸取到这些国际巨头的成功精髓，达到做大做强，取得竞争优势，这才是我们讨论这个主题的本身意义之外的真正目的。