市场势能论：仅有商品价值是不够的

2006-03-03 09:07:52  点击量:

     一种商品能否被顾客接受并受到市场的欢迎，取决于什么因素？按照传统市场营销学的“顾客让渡价值”理论，除了适当的营销策略组合外，关键要看这种商品是否能满足顾客需要，是否向顾客提供了他们所需要的价值。也就是说，如果商品包含了顾客所需要的“价值”，它就自然会成为市场所需求的商品。“顾客是价值最大化的追求者，他们会了解产品是否符合他们的期望价值”，“顾客将从那些他们认为提供最高顾客让渡价值的公司购买商品” 。确切地说，“顾客让渡价值”理论从一个方面揭示了顾客参与交易、产生购买行为的部分原因，但它的描述并不全面。如果对顾客的购买行为做进一步的深层思考，我们就可以发现，商品仅仅包含了顾客所需要的价值是不够的，它还需要得到顾客的认同，这种认同的过程本质上是一个价值判断的过程。然而，这个对成功销售至关重要的、顾客对商品的价值判断过程却被传统的市场营销理论忽略了，它被传统营销理论想当然的看成了一个独立的、与销售者无关的客观过程。事实上，顾客对商品价值的判断有赖于许多主观的因素，价值判断并不是一个完全客观的过程，其原因就在于判断价值的标准并非是独立而客观的。
　　众所周知，人的价值观没有一个统一的标准，它受到文化、观念及生活方式等等因素的影响因人、因时而异。当顾客对一种商品是否包含有自己所需要的价值进行判断时，必然会受到诸多环境因素的影响。消费者行为学理论明确指出，在市场交换过程中，产品的客观情况并不重要，重要的是消费者对产品、品牌或卖方的感知。而感知有三个决定因素：刺激物特征（商品、品牌、营销者等）、背景特征（社会背景、文化背景、组织背景等）和消费者特征（专业知识、个人经验等）。对产品、品牌或卖方的感知决定了消费者的价值判断，而决定消费者感知的三个因素又受到包括卖方在内的众多外部环境因素的影响。换句话说，商品的客观价值是一回事，顾客对价值的判断又是另一回事。因此，商品所具有的客观价值并不总是能给销售者带来市场的需求，“价值”与“市场需求”之间不是总存在必然的逻辑关系。
　　这是一个在营销学课堂上经常被提及的经典故事：
　　曾经有一家美国的制鞋公司寻找国外市场，公司总裁派了一名推销员到非洲某个海岛上的国家，让他了解一下能否向该国卖鞋。这个推销员到非洲后给总部发回一封电报说：“这里的人都习惯赤脚，不穿鞋，这里没有市场。”随即这名推销员就离开了那里。总裁随后又派去另一名推销员。第二个推销员到非洲后也给总部发回一封电报，电报中说：“在这里的发现让我异常兴奋，因为这里的人都是赤脚，还没有一人穿鞋，这里市场巨大”。于是他开始在岛上卖鞋……
　　在营销课堂上，第一个推销员受到了几乎每个营销学老师的批评而第二个推销员受到了赞赏。然而，这就是对故事的正确解读吗？如果仅从进取心上评价，第二个推销员或许应该受到赞赏，但他认为岛上“市场巨大”的判断却未必一定正确。实际结果应该是最有说服力的根据，可惜我们没能从老师那儿听到它，这个“异常兴奋”并认为该岛国“市场巨大”的推销员是否最终获得了同样“巨大”的销售收入？作为市场营销的从业者，在听完这个故事之后有没有对它做过进一步深入的推敲？假如这个故事的实际结果存在的话，或许我们又会得出一个截然不同的结论。
　　每一个有实战经验的营销者都可以预见到，一种很有可能出现的结果是，第二个推销员并没有卖出去一双鞋。这种预见并非凭空臆想，事实上，“商品价值”与“市场需求”脱节的案例已经如此真切的发生在现实的营销实践中。1985年初，在5.25英寸磁盘驱动器统治市场的时代，作为IBM及其兼容个人计算机主要供应商的希捷公司，制造出了3.5英寸磁盘驱动器模型。如果客观的评价这两种产品所具有的价值，新产品无疑要优于老产品，但是，希捷公司的客户们却对新驱动器毫无兴趣，原因是一方面他们不愿意对5.25寸磁盘这个正在赢利的产品做出更换，另一方面是他们判断新产品在未来市场上没有前途。于是希捷公司放弃了新产品。但是到1987年底，3.5英寸驱动器成为了PC主流市场的新宠，5.25英寸磁盘正在被新的磁盘所替代。这时，希捷公司才将公司搁置起来的3.5英寸驱动器投放市场，但为时已晚，结果是希捷公司只能在新的手提电脑市场中充当二流的供应商。希捷公司本想借助新产品获得市场的巨大成功，可他们的美好梦想却被顾客的错误判断给摧毁了。
　　希捷的失败是因为过于相信顾客的价值判断、为迎合顾客需求而放弃新产品的结果。另一种常常出现的市场悲剧却是由于企业过于依赖自己的产品价值，在市场上盲目推进，直到企业的资源耗尽而不得不惨淡收场。类似这种被市场大潮淹没的“先烈”故事实在数不胜数。作为后来者，众多的企业家总是对这样的失败感到困惑，为什么一样好的产品得不到市场的热烈响应？里斯和特劳特在《定位》一书中写道：“公司可以推出一个了不起的产品、拥有一支了不起的销售队伍、发起一次了不起的广告宣传活动，但是，如果它恰好处在一个‘无法由此及彼’的位置上，照样会一败涂地” 。在书中，定位大师指出了这种让许多企业经营者困惑不已的现象，但是却没有告诉他们，是什么原因让一些人处在了“无法由此及彼”的位置，而另一些人却能够轻而易举的做到“由此及彼”。其实，这些能干而又勤奋的企业经营者们，他们“无法由此及彼”的原因就在于他们过于信任自己产品中所包含的“价值”，把“价值”与“价值认同”混为一谈，因此错误的在“价值”与“需求”之间无条件的画上了等号。他们错误的认为，产品包含的价值会理所当然的得到顾客的认同，而没有评估企业是否具备这样一种能力，一种把产品价值转变成顾客需求的能力。实践证明，只有当企业具备并使这种能力超越顾客原来的价值选择惯性时，商品的“价值”才能得到顾客的认同，并因此转变为市场的需求。不具备或者不提升这种能力，企业就只能陷在“无法由此及彼”的圈子里打转。
　　回到“卖鞋”的故事上来看，如果仅从传统的营销理论出发，我们根本就无法得知“鞋”这种商品究竟是不是当地居民的一项“需求”？原因就在于双方对“鞋”的价值判断是不同的，因此也就无从知晓在那个海岛上到底是“没有市场”还是“市场巨大”。站在我们自身的立场，穿鞋自然是一件天经地义的事，“人应当穿鞋”这个概念是我们在潜意识里已经预设好的前提，因此我们毫不怀疑“鞋”所具有的价值，在这样的前提下，“鞋”理所当然是一项“需求”，于是我们就想当然的认为这个还无人穿鞋的地方“市场巨大”。但换一个角度，站在当地人的立场并按照当地人的思维去思考，结论就会完全不同，因为不穿鞋在这儿反而成了天经地义的事情，尽管“鞋”能使居民们的脚免受炽热沙土的灼伤而给他们带来确实无疑的“价值”，但对岛民们习惯的生活方式以及建立在这种基础上的价值判断标准来说，“鞋”在这里根本就不是一项“需求”而是一种多余，因此“鞋”这种东西“没有市场”也就顺理成章了。
　　那么，站在企业的立场，是改变岛上居民不穿鞋的习惯，引导他们过上穿“鞋”的日子，从此把“鞋”变成岛民的一种需求？还是在岛民的习惯面前“屈服”，转而去迎合他们种种业已存在的其他需求？这要取决于卖鞋者与岛民之间相互的影响力对比，这是我们可以从“卖鞋”这个故事中得到的启示。不进行这样的影响力对比，“鞋”究竟是不是当地居民的一种需求？岛上究竟有没有“鞋”的市场？就将是找不到答案的问题，由此可见，比较买卖双方的影响力成为找到答案的关键。要解决这个关键问题，就要求营销者从新的视角、以新的观念来认识需求、市场、营销过程与消费者行为，找到新的概念和工具来解决问题。我们有幸发现了“市场势能”的概念，这个让人莫衷一是的问题就可以迎刃而解了。
　　“市场势能论”是围绕市场势能概念来认识营销、指导市场运作的一个全新的营销观念。它认为，每一个市场参与者——顾客、销售者、竞争者，在市场中都拥有各自的“市场势能”。其中消费者的市场势能描述的是消费者在价值感知和选择上的自主程度，体现为顾客需求的刚度或可塑度；营销者的“市场势能”描述的是他对消费者感知的影响能力，它是企业对消费者购买行为的号召力以及对顾客需求的引导力，是商家把产品所具有的价值转变成市场需求的能力；对竞争者而言，“市场势能”则代表了竞争双方所拥有的竞争优势状况。“市场势能论”把销售者、顾客、竞争者看作是一个完整的系统，认为构成系统的三方是相互博弈的三方。在它们之间可以用“市场势能”的概念来衡量彼此博弈力量的相对状况，因此，“市场势能”的比较不仅决定了交易双方的利益分配格局，也决定了参与者的市场地位——拥有更高市场势能的一方将成为市场主导。而作为营销者，他不仅可以通过评估市场参与者各方“市场势能”的相对状况，以此作为营销决策的依据，还可以通过提高自身的“市场势能”来增强竞争优势。
　　按照“市场势能论”的观点，这个“人人都习惯赤脚”的海岛是“没有市场”还是“市场巨大”要取决于商家与当地人之间“市场势能”的比较，进行这种比较所要考察与分析的因素是多方面的，它需要考察市场的供求关系、信息对称度、销售者和产品的知名度、美誉度、营销环境、……等等，对上述各项因素进行综合考评并纵向类比，最终得出市场势能的相对状况。当商家的市场势能大于潜在顾客的市场势能，并且大到一个足够的额度（我们称之为触发势能）去改变顾客以往的生活习惯，商家就能把“鞋”所具有的价值变成当地人的需求，那里因此才会是“市场巨大”的，反之，那里就是“没有市场”。显然，这种根据买卖双方各自的市场势能对市场需求所做的两种截然不同的判断，是企业营销战略最重要的决策依据。
　　实际上，我们通常所听到的“卖鞋”的故事是一个不完全的版本，因为在全版的故事里还有第三个人出现。1986年，菲利浦.科特勒在北京经贸大学做的一次演讲中也说了这个“卖鞋”的故事，但他随后又说道：“第一个推销员不是营销人才，而只是一个收取定单的人。第二个人也不是营销人才，只是一个推销员。因为他认为自己可以推销任何东西，尽管人们不穿鞋，他也能让人们穿鞋。什么是营销人才呢？第三个人才是营销人才。他到非洲呆了三个星期，发回一封电报：这里的人不穿鞋，但有脚疾，需要鞋。不过不需要我们生产的鞋，因为我们的鞋太窄，我们必须生产宽一些的鞋。这里的部落首领不让我们做买卖，……。我们只有向他的金库进一些贡，才能获准在这里经营。我们需要投入大约1.5万美元，他才能开放市场……”。
　　这个被大师补充完毕的全版故事，实在是对“市场势能论”的一个绝妙注解。首先，商家必须生产宽一些的鞋，以免患有脚疾的岛民穿上鞋以后疼痛，这表明商家必须首先顺应顾客最基本的使用要求，这是顾客在低层次需求上具有较高市场势能的体现；其次，商家还必须有1.5万美元的进贡，使部落首领不仅开放市场，还等于在无形中认可了“穿鞋”的合理性，部落首领的认可，无疑将极大的提升卖鞋者的影响力和说服力，也就是说，商家通过足够的资源投入，一方面获得受限制市场的准入资格，另一方面用改善公共关系来优化营销环境，以此来提升自身的市场势能。当商家的市场势能提升到一个足够的高度时，就能够改变岛民们原先对“鞋”的价值判断标准，使岛民们由不穿鞋变成穿鞋，然后再把鞋卖给已经学会了穿鞋的岛民。否则，商家看到的就可能是一堆卖不掉的鞋子和一个个仍然光着脚丫的岛民。
　　其实，市场势能更高的企业通过在市场中获得的主导地位而后来居上的案例在现实中早已有之。当年，生产速溶咖啡所使用的“快速冷冻干燥法”是由通用食品公司发明，并首先上市销售的，但是当雀巢公司也推出同样的产品后，既是生产工艺的发明者，又是率先进入市场的通用公司却不得不拱手让出大部分的市场份额，原因就在于后来者以更高的市场势能主导了市场的走向。现在，两家公司速溶咖啡的销量是二比一。
　　值得我们深思的另一种实际现象是，不仅每年都有众多的新产品发明人、专利拥有者，在苦心经营却换来市场的冷淡反应之后，不得不把他们美妙的发明束之高阁，而且还有众多的中小企业，倾其所有去推动一项新产品市场的开发，结果却如泥牛入海，无声无息的消失在浩如烟海的市场中。原因何在？势能不足使然。类似的企业投资者们，总是在得到了一项新产品的生产方法后，就迫不及待的将其投入生产，迫不及待的把产品投放市场，他们既没有评估企业所拥有的市场势能，更找不到提升市场势能的途径与方法。在先天不足的情况下，就贸然的投入资源，一旦企业的势能不足，就算是再好的产品，收获的也只能是苦果。
　　还有一些企业在营销模式的选择上踌躇不定，是选择迎合市场需求的“回应营销”模式还是选择引导顾客需求的“创造营销”模式，企业往往概念模糊，找不到科学、系统的方法与依据，表现出策略选择上的盲目性。而一旦模式选择错误，既有可能造成资源浪费，又有可能错失商机。一个典型案例是宝洁公司“润妍”润发露的市场败北。就是由于宝洁公司忽视了自己已经具备的强大市场影响力与号召力，选择“回应营销”模式，因而在市场调研过程上花费了太多的时间和精力，致使“夏之莲”的同类产品抢占了市场先机，夺取了大部分的市场份额。引入“市场势能”的概念，企业就可以通过系统全面的分析各项构成市场势能的变量，确定企业、顾客、竞争者三方市场势能的相对状况，从而明确企业当前的市场地位。当企业具有绝对的市场势能优势时，“创造营销”模式就成为合理的选择，而当顾客具有市场势能优势时，企业就应当采用“回应营销”模式。
　　在市场上普遍存在诚信危机以及产品同质化极其严重的情况下，企业之间的竞争越来越趋向于产品附加价值的竞争，顾客需求也越来越趋向于高层次。而生产的专业化与产品科技含量的提高，以及渠道泛滥、广告繁杂造成的信息爆炸等种种现象使买卖双方信息不对称的状况日趋严重，在日益纷纭复杂的市场与产品面前，绝大多数消费者缺乏足够的知识或信息去完全自主的选择产品，特别是在高层次的需求和产品领域，其自主性表现得尤为缺乏。在这种情况下，顾客对商品的价值判断也就越来越依赖于外界的影响，显然，作为市场参与者的一员，无论是销售者还是竞争者，谋求获得以这种对顾客的影响力为标志的市场势能，成为在市场上赢得竞争优势的关键因素之一。谁拥有了市场势能优势，谁就能主导市场并影响其他参与者各方，势能优势者不仅可以通过市场主导的地位去推动一个新产品市场的出现与成长，还可以凭借势能优势在市场上后来居上。因此，研究并掌握市场势能的构成、运用与提升方法，对处于市场博弈中的企业而言变得日益重要。而这一点，也正是“市场势能论”所具有的现实意义之所在。