乐百氏:外资购并，民族品牌何去何从？

2007-01-04 10:50:52  点击量:

    核心提示：六年前，乐百氏被法国达能并购。跨国公司的入主似乎没有让乐百氏更加辉煌。相反，最近的一次裁员将乐百氏原来职工的矛盾激化。这到底是为什么呢？是达能故意摒弃这个品牌，还是乐百氏人自身没有找准自己的定位？
2001年以来的连年熊市使中国企业价值被严重低估。在中国经济连年快速增长之时，通过收购价格不贵的中国企业进而分享中国发展成果，已成为跨国公司们目前的“头等大事”。

然而，当他们“真刀真枪”地操控起中国企业的决策权或执行权时，冲突便不期而至。乐百氏便是一例。当跨国公司文化强势进入时，这种强势文化面对的是一个有五千年文化积淀的国家。在屡次文化灌输失败的情况下，跨国公司要么采取妥协，要么始终以强者的姿态出现，乐百氏属于后者。摩擦由此而来。

同时，跨国公司收购原则除了投资回报外，另一个重要的考虑是让被并购的企业与其形成协同效应。在此情景之下，单个品牌的市场效应往往不是跨国公司最为看重的，而这恰恰是被收购品牌“旧臣们”所看重的。不同理念加上不同表达方式使得矛盾不断累积。

乐百氏、达能均为此付出了惨重的代价。

一败再败，乐百氏会否遭遇消失命运？外资购并，民族品牌何去何从？

乐百氏裁员幕后

北京市北三环安贞桥蓝宝大厦312室。这个乐百氏集团（以下简称乐百氏）曾经的华北市场部指挥中心，如今已改换门庭。曾经辉煌一时的乐百氏正处于多事之秋。

“危机四伏，迷茫无助。”一位知情人士向记者抱怨，业绩连年下滑、管理架构大面积调整，2006年乐百氏又亏损了一亿多元人民币。

6年前，乐百氏被达能集团（以下简称达能）收购，1年后，以何伯权为首的乐百氏五元老被踢出局。从此，有关乐百氏的消息很少被传出。记者从销售终端了解到，该公司产品在市场上格外“低调”，铺货率大幅下滑。

这家当年与娃哈哈并驾齐驱的公司，如今早被竞争对手远远地抛在身后。

达能入主后的乐百氏到底发生了什么？

人事地震

“他们（达能）又在大规模清洗‘老乐百氏人’了，并且要求员工封锁消息。”不久前，一名被辞员工向记者爆料。

据悉，这场大规模的“肃清”，始于2006年9月。

2006年9月13日，乐百氏在全国的20多名分公司经理、大区经理临时被召集到广州总部，名义是培训。

15日上午，乐百氏副总裁林天立、人力资源部总经理邢芦留领着一名大家尚不熟悉的法国人杜汶杰出现在会议室。

这名法国人是9月1日正式接管工作的乐百氏总裁，他正式的身份是达能中国区饮料总裁，乐百氏是其负责的众多中国饮料业务之一。这是六年来达能首次让法国人直接出任乐百氏总裁一职。

何伯权之后，乐百氏总裁人选频频变动。先是由达能中国总裁秦鹏兼任，到2003年3月由香港籍职业经理人张有基出任，2005年9月，张有基因经营不善被免职，又由秦鹏兼任。到2006年3月，秦鹏的工作重心重新转移到达能中国的战略和并购方面，由林天立主持工作。林也是香港籍职业经理人，在张有基出局后担任乐百氏副总裁至今。

“不管你曾经是谁，也不管你是否讲英语或法语，我只希望你们能把销售做好。”在见面会上，这位法国人发言简短，他与乐百氏的接触并不长。

紧接着，林天立宣布：将对乐百氏的架构进行调整，销售大区重新划分。

“大家还有什么问题？”人力资源部总经理邢芦留最后问。

没有人提问。

“这个时候，大家都心照不宣。”一名参加当天会议的公司高层告诉记者。

“2006年9月初，我们就已经预感到将有大地震发生。”上述高管说，“那段时期，公司特别安静，安静的可怕。没有邮件，没有文件，没有销售策略，没有计划。”

尽管2006年9月15日那天没有直接提“裁员”的说法，但是很快，裁员在乐百氏拉开帷幕。

据了解，仅华北市场部，原本10人的队伍有7人被遣散，包括2名财务人员。大区的财权也被总部收回，华北区销售总监王磊也被迫在2006年10月离职，剩下的3名员工并入乐百氏北京分公司。华东区销售总监胡中病休了。东北区销售总监刘志明被调离……

在这次的“架构调整”中，近30%的销售人员被裁。

那些被辞退的人接到通知，公司会依据合同给个人赔偿，但是，他们被要求不得将消息外泄。

“公司裁员并不足以为奇。但是，让我们不理解的是，为什么矛头对准的是老乐百氏人？”一名被裁员工告诉记者，“在大区和分公司的中高层管理者中，老乐百氏人的比例已经从过去的70%锐减到20%。”

“乐百氏已经不再是当初的乐百氏了。”该被裁员工愤愤地说，“这是五年来的又一次‘大清洗’，老乐百氏人已所剩无几。”

市场溃败

大裁员的直接原因是乐百氏产品在市场上的持续低迷。2005年，乐百氏亏损1.57亿元，2006年预计又将亏损1.5亿元。

“亏的最厉害的是瓶装水，简直是一塌糊涂。”一名乐百氏员工告诉记者。瓶装水是乐百氏的主打产品，在1996年~1999年的快速成长期，其销量一度在中国市场达到30%的份额，占有率第一。但是现在，其市场份额仅为5%，被竞争对手娃哈哈和农夫山泉远远抛在身后。乐百氏瓶装水的产品线也在收缩，撤销了薄荷水和矿物质水。

据了解，达能入主后的乐百氏管理模式是：桶装水以独立公司存在，其他产品按品类分类管理，每个品类独立运作。这些品类包括：瓶装水、酸奶、茶饮料和脉动。由于茶饮料一再亏损，该品类在2006年10月被彻底剥离。四大品类变成三大品类。

“AD钙奶是乐百氏率先推出来的，娃哈哈是跟进者。”一名乐百氏员工告诉记者，“但是，目前盈利微薄。”

“脉动呢？”记者问。脉动是乐百氏在2003年推出的新品，一度市场反响热烈。

“脉动是短线产品，到2006年就进入了衰退期，以往年销售最高能达到8亿元，2006年只有5亿~6亿元。”一名老乐百氏人认为，脉动的成功纯属偶然。当时正逢“SARS”，以功能型饮料为概念的脉动得以崛起。

据了解，桶装水倒是每年有2000万元的盈利，但瓶装水和茶饮料的亏损，最终造成了乐百氏连续两年的整体性经营亏损。

“2006年亏损的原因主要有两个，其一是巨额的广告无效，市场销售达不到预期。管理层声称投了1亿多元的广告，但是销售人员的反馈是，没有看到广告效果；其二是2005年，张有基在工厂建设上投资过大，仅重庆就投入了2亿多元，而市场销售跟不上去。”乐百氏一内部人士透露。

由于产品滞销，除了销售队伍被裁员30%外，工厂方面也在大规模裁员，幅度高达40%。供应华北和东北市场货源的唐山工厂，原本有2000多人，如今只剩下800多人，据说，裁员还会继续下去。

“我们遇到了一些困难，所以才提出进一步改革。”林天立并不愿意说出被迫大幅裁员之事，并以改革方向属于商业机密为由，拒绝了本报记者进一步采访。

据记者调查，乐百氏此次架构调整，将从全国营销的公司变成只在多区域营销的公司，为的是全面收缩战线。

这恰恰与6年前达能收购乐百氏的初衷背道而驰。

达能最初的意图是希望通过乐百氏的渠道，搭建一个属于达能的销售平台，这个平台不仅销售乐百氏的产品，同时也销售达能的其他产品，包括益力、怡宝、梅林正广和。

乐百氏被达能收购前，采取的是直线职能制架构，按产、供、销划分，全国各地分公司负责销售；达能入主后，一度采用产品事业部制。但有分析人士认为，这个仅实施了8个月的构架是一个过渡措施，目的是将权力分配给成1个总裁和14个总经理，从而分化何伯权等5位创业元老的“5人会议”权力影响。当何伯权等5名创业元老被踢出局后，2002年3月，乐百氏正式采用了区域事业部架构。市场按地域划分为5大块：华东、华北、东北、西南、中南（华中和华南）。每一个事业部都变成一个“小乐百氏”，均有一套自己的生产和销售独立体系。

但是，发生在2006年9月的架构调整，彻底宣告了达能欲将乐百氏变成自己销售平台构想的失败。在乐百氏新的架构中，东北大区被撤销。华东、华北、西南、中南大区虽然名字未变，但划分的依据，不再是区域地理概念，而是产品销售情况。譬如，原本属于中南大区的武汉，被划分到西南大区。那些销售情况不好的市场，譬如长春、贵阳，则被划分为拓展区。

事实上，六年来，乐百氏的销售平台从来没卖过乐百氏以外的产品。

“多年来，乐百氏的渠道不是在强化，而是在被摧毁。”一名乐百氏渠道人员如此评价达能在重建乐百氏平台时的表现。

文化冲突

公司管理层将业绩下滑的责任归咎于销售不力。而销售人员则认为是公司管理混乱所致——既无市场方向，又缺市场策略。“连续几年都没有新产品成功推出。高管们只知道坐在办公室花钱。那1亿元的广告投入，真不知道他们花到什么地方去了。”一名乐百氏销售人员无奈地说，“我们在市场上根本无法发力。”

“大家都知道，市场部和销售部的关系，就像空军和炮兵那样。”一名老乐百氏销售高层陈述“分裂”之痛，“市场部在各大区都没有常驻的机构。现在的乐百氏和过去不一样，原来何伯权是企业主的身份，亲自和客户谈，和渠道谈，现在市场部都是‘职业经理人’了，他们只懂数据，被广告公司牵着走。原来是我们告诉广告公司该怎么做，现在变成了广告公司告诉我们的市场部该怎么做。”

“那些香港人和英国人根本不了解中国内地市场。”上述销售高层认为，太过死板地根据数据决策，是乐百氏业绩滑坡的原因之一。

据悉，市场部前两年由香港人掌管，现在是由一个叫马克的英国人接手。

“v飙、清蓝、动动茶、营养酷、泽心堂，”这名已离职的销售高管有些激动了，“这些产品名称，你听说过吗？”

据了解，上述产品都是近两年乐百氏走马灯式推出的新品。通常在上市三四个月后，一些产品就被市场部判了“死刑”，市场部将产品收回的依据是数据分析。但是销售人员说，数据分析背离了实际，有些被判“死刑”的产品，再坚持一段时间，就要被消费者接受了。

“我们一线的意见已经很难再被高层接受。”一名老乐百氏销售经理颇觉无奈，“他们总觉得，老乐百氏人只会从操作层面考虑，不会从战略角度理解。他们想彻底改造乐百氏。”

早在何伯权出局前夕，原乐百氏营销总监杨杰强就发现，他们与达能在乐百氏发展速度上有很大分歧。老乐百氏人认为，中国的经济发展速度比国外快，需要重点抢夺市场空间，提高市场占有率，这样不仅日后获利可观，也是民族企业的长远打算；但是，达能追求的是每年的收益，不惜消减成本，收缩编制。

“你知道，企业管理和人一样，真正的联系是人的血脉。乐百氏早由过去的创业心态，变成了各种不同利益角逐的场所。”一名老乐百氏人“缅怀”起当年的岁月。

“原本最熟悉的乐百氏理念，是把公司当成自己的事业在做，有忠诚度，现在都是职业经理人。老乐百氏人，刚进来时，哪怕工资只有600元，也能拿出200元打车，跑业务。现在哪怕收入3000元，如果公司不报销，也不会自己贴上哪怕10元钱的交通费。如今主管的收入越来越高，总经理300万元年薪，大区经理20多万元年薪，销售人员的收入越来越低，基本月工资只能在1000~1500元之间。”这位老乐百氏人说。

“其实香港人做事很认真也很职业，他们在决策时更倾向于对结果的考核，而不去太多考虑过程，这可能是让老乐百氏人感情上难以接受、最终造成沟通困难的主要原因。”另一位已经离职、目前仍与达能中国存在合作关系的原乐百氏销售高层如此评价新旧两任乐百氏总经理。这位昔日的销售高层认为，“乐百氏败在新旧管理模式的风格差异，以及新班子与销售团队的文化差异。”

从一家土生土长的民营企业到跨国公司子公司的转变，创业激情的丧失以及随之而来的标准化管理模式，使得老乐百氏人再也找不到以前“做事”的感觉，不同理念加上不同的表达方式，使得矛盾不断累积。

品牌弱化

“我能感觉到他们贬低的口气。”2006年6月，达能在北京召开了一次180多人规模的亚太区会议，乐百氏作为达能旗下企业参加了。一名乐百氏人发现，乐百氏成为了众多参会者批评的对象。

并且，在各公司的产品展示上，乐百氏同样受到了冷遇。

按照计划，公司在北京嘉里中心的主题会议结束后，2006年6月16日将安排在长城举办活动。按惯例，所有企业都会在活动现场布置自己的产品展示。但是，负责会议筹备的益力总经理毛天赐（音），一直不肯告诉乐百氏华北市场总监王磊活动的具体地点。当天上午10点，王磊打电话问，毛天赐还说不知道，含糊地说可能在司马台长城。结果活动却在居庸关长城进行。

对达能来说，乐百氏只不过是达能“大家庭”的一员而已。

一群欢笑的孩子竞相追逐，齐声喊出“今天，你喝了没有？”这幅乐百氏早年的电视广告画面，已成为了遥远的记忆。曾经家喻户晓的“乐百氏”品牌，正在从人们视线中逐渐淡出。

“达能根本不想把乐百氏品牌做大。”一名张姓老乐百氏人有些伤感，他的依据是，乐百氏的牛奶、酸奶，早被公司上层有意无意地淡化，在达能大家庭中，酸奶的重点布局在“光明”和“蒙牛”这样的企业身上。

“你还可以看看脉动饮料的包装瓶，消费者甚至看不出脉动与乐百氏的关系，‘乐百氏’的字样在包装瓶的右上角，也不明显。关键还是公司在产品推广时如何对待乐百氏这个品牌的问题。”这位张姓乐百氏人说。

“在老乐百氏时代，我们的宣传投入并不是很大，但效果一直不错。”上述张先生反问记者，“为什么达能接手之后，乐百氏的知名度也开始下滑？以脉动为例，在宣传和推广脉动时，背后的乐百氏却有意无意中被淡化了。”

张先生说：“我们有时还在做白日梦，希望有一天，能将乐百氏从达能手中收购回来，把乐百氏重新变成民族企业，民族品牌。”
透视

成败达能

达能在中国扩张的脚步一刻不停。这家来自法国的食品饮料界大佬，批量并购着中国著名饮料企业。娃哈哈、光明乳业、乐百氏、梅林正广和、深圳益力、汇源乃至最近的蒙牛，数家中国家喻户晓的食品饮料品牌，蓦然间，无不与达能扯上了资本关系。

在中国战场上，达能像一头饥饿的雄狮，凭借强大的资本实力，四处伺机吞并。那些被并购或合资的企业，已布满在达能全球化的“棋盘”上。

达能的并购逻辑

如果你被达能并购，不要指望达能与你同心同德。

这家成立于1966年的法国公司，最初是一家玻璃制品公司，名为“BSN”。自从转入食品和饮料行业后，并购就成为其战略和经营的手段，包括凯旋啤酒、依云矿泉水，甚至连它今天的名字“达能”，都是当初并购的企业。

短短二十多年时间，通过并购，达能成为了欧洲饮料巨头之一。

“并购主要是为了巩固我们已有的市场份额。我们非常讲究成为当地市场份额的第一名。”达能集团董事长、首席执行官弗兰克·李布在接受本报记者专访时曾透露，其终极目的是不断累加很多区域性第一，形成全球的第一。如果并购的是区域市场第二、三位的企业，那也是为了达能能够进一步争取成为当地市场份额的第一名。在此目标下，并购的原则除了投资回报，另一个重要的考虑是让被并购的企业与达能形成协同效应，包括文化的相互适应、融合。“我们并购之后要开展共同的计划。”弗兰克·李布说。

在达能的全球战略版图中，希望做到份额第一的主要集中于三个核心业务：奶制品、饮料和饼干。对达能来说，奶制品和饮料的核心，就是酸奶和矿泉水，在中国，达能的每一个并购无不围绕上述三大业务展开。

为了当地市场份额第一，达能与娃哈哈合资，也并购乐百氏，并全资控股深圳益力；与光明合资6年，但也会闪电般地与蒙牛“联姻”。对达能来说，并购的企业只不过是其业务布局的一个个棋子。

这场全球战役始于1996年，弗兰克·李布担任该公司CEO，他的梦想就是带领达能走出经济发展缓慢的欧洲，去真正的“全球化”。那一年，达能也来到中国，与娃哈哈第一次合资。

外资经营权的道路选择

十年期间，达能在中国迅速布局。但是，局面却一直微妙。

娃哈哈的掌门人宗庆后一直抵御着达能对经营的干预，达能曾派驻研发经理和市场总监，都被宗庆后驱赶。尽管达能在娃哈哈的50多家子公司拥有大量股份，但是，宗庆后从不让达能在娃哈哈集团持股。宗的说法是，“在中国人的地盘就要用自己的方式”。宗做到了这一点，一个典型的案例发生在娃哈哈推出的非常可乐，这宗被达能论证为不可能的业务，被宗用农村包围城市的手法，漂亮完成。

而被达能控股93%的乐百氏，则失去了自己的控制权与经营权。其结果反而是衰退。批评者认为，其根本原因在于，达能既不懂中国市场，也不懂中方员工。达能曾把深圳益力与乐百氏纯净水进行整合，结果市场失控。

“大家都考虑自己的产品怎么做，根本没有互动起来。”在乐百氏，各品类业务反而像是孤军作战。在脉动销售好的时候，乐百氏的其他员工感觉与己无关。“不告诉你，你能看出脉动是乐百氏的产品吗？”脉动的产品推广，几乎不提乐百氏，更像是达能的，而不是乐百氏的另一个品牌。脉动在盈利时，也不会考虑将赚来的钱投入乐百氏。

乐百氏与娃哈哈两种不同的命运，形成了鲜明对比。此后，光明和汇源在与达能的合资过程中，均引以为戒。谁都不希望自己重蹈乐百氏覆辙。而宗庆后对自己的做法，底气也更足。

六年来，达能悄悄地将对光明的持股增加到20.01%，但是，达能想控股光明始终如水中望月。

与此同时，公众对外资并购的警惕与日俱增。对一个有梦想的品牌来说，谁不介意被外资“蚕食”？

访谈

团队调整并不具有针对性

访乐百氏人力资源部总经理邢芦留

《中国经营报》：近期乐百氏的人事调整，你作为人力资源负责人怎么看？

邢芦留：整体上还是属于优胜劣汰的正常人事调整。人事变动并不意味着裁员，因为我们的营销管理队伍并没有压缩，能干的上去，做不好的下来，在任何企业都是这样。这次大区经理换了几个人，但换下来的都是业绩做得不好的，主要还是根据工作表现来处理的。

《中国经营报》：业内的说法是，此次乐百氏人员调整，是对老乐百氏人进行一次全面的清洗。

邢芦留：我不认同这种说法，这次团队调整并不具有针对性。我们最近提出一个概念叫“乐百氏大团队”，强调部门协作，新老不再分开。总体上说就是以公司利益为重，以业绩为导向。在达能收购乐百氏之前的员工中，有两位表现出色的业务经理这次同样被提升为大区经理。

《中国经营报》：被达能收购之后，乐百氏近几年业绩持续下滑，你觉得是否与人事动荡有关系？

邢芦留：说持续下滑是不准确的。2000年达能收购乐百氏，2002年接手管理，这是一个过渡。2003年乐百氏推出的脉动，是当年最成功的饮料。乐百氏目前是遇到了一些困难，但任何企业的发展都会有起伏。

《中国经营报》：你认为起伏的原因在哪里呢？

邢芦留：主要还是市场竞争激烈，特别是水方面，目前低价劣质水较多，这给乐百氏造成很大冲击。整体来说主要是北方地区受到的冲击大一些，南方相对平稳。

《中国经营报》：有说法认为，达能收购乐百氏之后，在管理方面存在水土不服，这也是跨国公司常见的情况。如何理解这一状况？

邢芦留：首先我目前供职乐百氏，达能的战略问题不是我能回答的问题。其次，我不认同达能在中国的收购是失败的。2003年脉动大获成功时，利润曾经达到乐百氏有史以来的顶峰，目前暂时的困难绝对不能等同于失败。另外，达能在中国购并的其他企业，如深圳益力也是非常成功的，近几年一直是高速增长。

《中国经营报》：你认为乐百氏存在的问题主要有哪些？公司会采取哪些措施来改变现状？

邢芦留：问题主要是摊子铺得太大，同时受到其他品牌的阻击。目前要做的就是如何进行战线调整，保住在部分地区的领先地位。另外就是做好人员发展的评估工作，改进团队建设。

背景

外资收购策略转向

中国企业已然成为国际收购资本全球化下新的冒险乐园。今天，任何一份国际主流财经报纸上关于中国企业收购案的报道已经司空见惯。

为什么2005年以来外资并购案骤然增多？

首先，中国经济连年快速增长，在许多行业都已经出现管理水平较高、市场份额较大、投资价值较高的企业。通过收购这些企业，外资可以快速进入中国市场，更充分地利用业已形成的销售与供货商网络，分享中国经济高速成长的经济成果。更重要的是，目前收购中国企业的价格实在不贵。2001年以来的连年熊市使中国企业价值被严重低估。

其次，收购能够帮助跨国企业实现其全球战略布局，进而寻求产业的整合。在中国，资源性、垄断性的行业逐步成为外资收购的重点行业。而这种垄断又可以细分为资源垄断（能源、钢铁、有色金属等）、区域性市场垄断（如水泥）、技术垄断（如工程机械）、政策垄断（银行业、基金业等）、公共垄断（如电力、城市交通）等等。外资无法直接介入或直接介入的成本很高，通过收购就可以实现其战略意图。

第三，中国特色的政府干部绩效考核机制推动着外资收购潮愈演愈烈。

正因如此，与初期外资进入中国主要是为了获得投资收益所不同的是，近年来外资更希望控股以实施其全球战略经营布局，。为了达到其控股目的，外资股东在实践中有可能通过控制公司经营权并使公司连年亏损的方式使中方被迫退出公司，从而达到外资独资的目标。时卫干

观察

乐百氏大不幸：资本化吞蚀自主权

哀怨的，一声叹息；凄情的，江湖两忘。难道，这就是那个曾经煊赫一时的乐百氏的终极命运？

追忆乐百氏的似水流年，充溢着苦涩味道浮想翩然。知情人士的爆料唤回了对于乐百氏过往荣光依稀残存的片段旧影，毕竟，今天的乐百氏不再主流。

两个月以来，我们动用北京、广州两地记者深入踏访调查，一旦隐秘示外的资本面纱徐徐袒露，不由得一时惊觉，时下的乐百氏俨然已是伤痕累累、面目皆非。当此之时，又该如何置评达能这六年以来对乐百氏随心所欲的把弄？不必裹杂经济民族主义情绪，也不必将达能比做凯雷，二者终究不同，凯雷是资本博资本，达能以资本博实业，遗憾的是，包含“乐百氏案”在内的诸多实例已经证明，擅玩资本的达能在实业领域大逊风骚。通览、综观达能与乐百氏的资本乱局，我们得出这样的基本结论：当并购投资演化为值得炫耀的公然财技，当自主品牌被强势资本硬性挟制，自主的失却、品牌的沦丧便成为不可回避、无力挣脱的厄运与宿命。

闻知乐百氏今日之窘迫，变身“投资人”何伯权还有心思倒腾“久久丫鸭脖”吗？2001年，“何伯权们”将乐百氏出卖给达能、对他们来说，让度品牌是无风险的高收益。品牌与企业家精神深切关联，何伯权未能实现企业与品牌的平行进化，也没有倾注激情追逐品牌的可持续价值。理性的企业主应该具备实现品牌最大化自主的审慎与理性，以达到品牌基因的极大化播扬、传承。绝对点说，有浓重责任感的企业家甚至应成为“品牌中心论者”，以品牌的高度自主、可资持续来度量前程、测度未来。记得那是2005年年初，全国两会召开之前，我赶赴杭州专访宗庆后，话题自然绕不开何伯权。宗庆后坦称：“乐百氏一卖，我就不停地自问，娃哈哈的优势可以持续多久？”继而，宗庆后悟出，老板缺乏自主控制力企业必定不妙。

资本主控下的品牌自主与存续，需要非凡的经营智慧，卓然的胆识胆略。“乐百氏案”的警示意义赫然醒目：品牌自主是最可珍视不容轻言舍弃的“企业主权”，对内它高于一切，对外则意味着捍卫独立自主的固有权力。

再度布局、资本逞强。联手蒙牛，达能又在搞酸奶了，乐百氏的梦碎了。

链接

达能中国攻略时间表

1987年，成立广州达能酸奶公司。

1994年，与光明先后合资建立了上海酸奶及保鲜乳两个项目，达能占45.2%的股份。

1996年，收购武汉东西湖啤酒54.2%的股权；与娃哈哈成立5家合资公司，达能获得41%的股权；收购深圳益力食品公司54.2%股权。

2000年3月，达能收购乐百氏92%的股权。

2001年，达能亚洲有限公司参股光明，比例为5%。

2004年，收购梅林正广和饮用水有限公司50%股份。

2005年4月，达能亚洲持有光明乳业股权增至9.7%，成为该公司第三大股东。

2005年10月，达能亚洲第三次增持光明乳业1.85%股权，股份总计11.55%。到2006年4月，增持光明股权达到20.01%。

2006年7月，法国达能以持股22.18%的比例成为中国汇源集团的第二大股东。

2006年12月，达能与蒙牛组建合资公司，达能持股49%。致力于酸奶等产品的生产、研发与销售。