王效金与古井的十年危机

2007-05-10 14:24:56  点击量:

  古井集团一直是亳州市政府的财政收入支柱，其利税曾占整个市财政收入的三分之一。2006年，亳州财政收入是15亿元，而古井集团交给地方财政就达2.5亿元。“所以亳州一直不想失去古井这棵大树，这几年古井效益降低，导致政府一直不满。王效金也曾表示有过来自政府的压力。”

    亳州市一位官员私下透露，王效金出事在亳州无疑是一场地震，而这场地震才刚刚开始。在古井集团的大门口，至今仍能看到那面印着王效金名言的标语牌：“谁能打垮古井，将是古井人自己。”

    一位古井集团的前高管认为，投资的失误是古井集团后来资金紧张的主要原因，同时也可能是王效金出事的直接原因，“摊子铺得太大。”古井集团位于安徽亳州市区30公里外的古井镇上。每天早上7点半，就有数辆从市区开往古井镇的班车。很多集团员工都会坐这些车上班。

    4月19日早上，记者坐上了其中的一辆车。在半小时的车程中，各种有关古井集团的小道消息在车厢里乱飞。“有啥新消息？”这句话成了人们在车上最常用的问候语。

    人们议论最多的是一周前发生的那件事——该集团董事长兼总裁王效金夫妇被纪检部门从家中带走。古井集团在最近发布的一份公告中称，王效金因涉嫌违纪正接受组织调查。

    在过去的20年间，王效金是古井集团不折不扣的灵魂人物。他在1985年从政府官员转变为一个出色的企业家，此后将古井酒厂这个地方小企业拉扯成一家拥有数十亿资产的集团公司。在手下员工的眼里，他自负独断、野心勃勃，拥有极佳的口才。他还是个典型的中国式企业家，以曹操、毛泽东为偶像。

    他始终有着两种差异悬殊的身份，既是政府官员，又是企业家。在1987年初任古井酒厂厂长时，他又担任着当时亳州市的市委常委。现在，他仍是亳州市政协副主席、全国人大代表。这种现象在安徽省很常见，去年因受贿罪等罪名被判处死缓的安徽双轮集团董事长刘俊卿，在任期间也身兼涡阳县县委副书记。

    这两种身份的矛盾冲突在他的企业生涯中时隐时现。他曾经在企业内部发起“整风运动”，要求员工做思想汇报，但他也曾试图改革国企的管理模式，包括聘请职业经理人加盟。两年前，他甚至尝试了一次员工持股行动，但以失败告终。

    他成功过，也失败过。但在过去一年内，他仍然可以说是成功者。他麾下的上市公司古井贡酒股份有限公司，今年初因去年利润大增而摘掉了特别处理的ST帽子。

    他在临近退休时突然被带走审查，令很多人感到意外。一位与王效金交往多年的朋友对记者说：“惟有‘遗憾’二字才可表达。”据他透露，王效金曾对他表示，自己最大的遗憾是两年前的古井贡改制没有成功。

    更令人意外的是，据古井贡最近的公告称，其控股股东古井集团100％国有产权转让评标已结束，国际饮料控股有限公司IBHL被确定为中标候选人。该公司的控股股东为泰国华裔首富苏旭明。这些变故令该集团的很多员工感到迷茫，似乎过去的20年历史突然被人抹去了。在古井集团的大门口，至今仍能看到那面印着王效金名言的标语牌：“谁能打垮古井，将是古井人自己。”

    “如果我倒霉，那是天意”

    在王效金1985年走进古井酒厂时，这家企业已有26年的历史。它所在的亳州市位于安徽西北部，这里是历史名人曹操和华佗的故里，古井酒厂即得益于此，它宣称自己的酿酒用水来自当地的一口古井，而当年曹操曾将一种本地酒进献给汉献帝。

    但尽管有这些典故，它在当时也仅仅是一家地方国有小酒厂。王效金那年36岁，此前他曾在“文革”期间下过乡、当过机械厂工人，后因会写文章和口才好被调任亳州经济贸易委员会生产科副科长。

    王效金第一次展露企业家才能是在1989年。那年，他遇到了事业上的第一次危机。

    1988年，国家实行白酒计税基础价调价政策。“古井贡酒”从14.5元一下子调到了48元一瓶。一时间此酒成为消费者“囤积保值”的热门货。王效金意识到，如此高的价格已经超出了当时的消费者的购买力，将会变得空前难卖。事实证明了王效金的判断。1989年初，白酒业一片萧条，各种名酒都开始卖不动。此时，王第一次显露出其销售上的才华——他决定用市场定价的方式销售白酒，而非政府定价。

    据《调查古井贡》一书(该书的主要内容是介绍王效金的成功经验)记载，王效金酷爱洗澡，这个策略就是他在车间浴室里想出来的，包括后来不少营销策略都是在浴室里泡出来的。他的策略是通过降低白酒度数达到降低销售价格的目的，这被白酒业归纳为“降度降价”的经典营销案例。

    结果是，在当年的名白酒企业中，古井成为惟一一家效益没有滑坡、并一跃成为全国工业企业500强的企业。此后，古井酒厂开始进入高速发展期。1995年，古井实现利税5.95亿元，在全国白酒业中从上年的第三位一跃坐上了第二把交椅。1996年，古井先后在B股和A股市场上市，募集资金达4亿多元。1997年在惯性的推动下，古井集团达到了历史的最好水平，白酒的利润当年就达3.14亿元。

    从某种意义上说，古井酒厂最初的成功建立在王效金性格中的自信和决断的基础上。这种自信似乎与生俱来，甚至表现在任何方面。他的妻子彭文佩曾经在一本书里回忆说：“那个时候，我对他的印象并不太好，最主要的一条是因为他老喜欢指点人，一副比别人高明多少的样子。”

    “打牌的时候，他总是喜欢指点别人如何出牌。”她说。

    王效金自己也曾在一次讲话中说，他就是那头带了一群绵羊的狮子。因此，他常常自己做出判断，不理会别人的意见。

    在他提出“降度降价”的策略后，很多管理人员都表示担心，认为风险太大。但他力排众议：“如果我倒霉，那是天意，我相信命运。”

    他说服员工的办法很特别，就是开很长的会。“他经常一开会就五六个小时，下面听众饿得肚子咕咕叫，他在上面依旧滔滔不绝。”一位李姓的古井员工说。

    他的好口才源于在“文革”中养成的好辩论的习惯。因为当时经常写大字报，他还练成了一笔好字。在“文革”下乡期间，他熟读《资本论》和《资治通鉴》。后来，他曾在公开场合承认，自己的偶像是曹操和毛泽东。

    “王效金就是古井的精神支柱。”那位李姓古井员工说。《调查古井贡》的作者都沛也意识到这点，他发现古井集团上层干部都形似王效金，个个都能说善辩、个个都手舞之足蹈之，情绪化，声音很大。古井贡酒瓶盖上甚至印有王效金的头像。

    但成也萧何，败也萧何。在最初的成功之后，野心勃勃的王效金开始带着古井集团走上一条坎坷的扩张之路。“摊子铺得太大”

    在整个1990年代，古井集团由于资金充沛，一直处于极度膨胀之中。据古井酒厂第一任厂长聂广荣回忆说，在1990年代初古井内部曾针对扩张有过一次争论。当时内部分两派，一是主张在主业即白酒上投入，而另一个意见是开始多元化发展。王效金选择了后者。他在一次厂长办公会上说，古井事业要大发展，就必须走出古井镇、走出亳州市，不能永远地处乡村一角。 据公开信息，从1991年到1995年，古井投资的项目就有：亳州古井大酒店、古井药都大厦、古井塑胶公司、古井矿泉水厂、黑河商贸公司等十多家企业，投资总金额在5亿元以上。

    王效金甚至和当年处于困境中的史玉柱有过两次密谈，拟收购巨人集团，但据说因为他对巨人集团那些狂傲的年轻人比较反感，最后放弃收购。

    很多投资都因为没有经过论证而失败。塑胶、矿泉水、贡菜、黑河这样一些项目，彻彻底底打了水漂，基本上是无效投资。如矿泉水项目，因为建在厂区内，各种微生物的存在使矿泉水无法克服沉淀的问题，此外地下水开采太厉害，也影响了酿酒生产。最后，矿泉水项目停产，设备废弃。

    1996年古井贡上市后，王加快了投资步伐，他试图建立一个酒饮料的企业帝国。先后涉足啤酒和葡萄酒领域。如控股阜阳雪地啤酒厂，成立安徽古井雪地啤酒有限责任公司；兼并安徽萧县葡萄酒厂，组建安徽古井双喜葡萄酒有限责任公司；收购山东蓬莱葡萄酒厂，成立古井蓬莱酒业股份有限公司。另一个是投资于资本市场，主要是委托证券公司理财。到2000 年，古井集团的公司或控股子公司已经达到三十多家，涉及行业近二十多个。

    但这些投资并没有让王效金实现其酒业帝国的梦想。随后，古井将阜阳雪地啤酒厂整体转让给华润啤酒。而葡萄酒业上的投资也未见成效。但王效金仍然对员工强调说：“什么叫主业？什么赚钱什么就是主业！”

    而他在资本市场上的投资也同样以失败告终。据古井贡几年来的年报显示，从2002年开始，古井集团陆续向券商投入高达上亿元的委托理财资金，结果这批资金大多有去无回。

    一位古井集团的前高管认为，投资的失误是古井集团后来资金紧张的主要原因，同时也可能是王效金出事的直接原因，“摊子铺得太大。”他说。更糟糕的是，从2001年开始，古井集团的主业也出现了问题。那一年，国家开始按照每500克售出白酒计征0.5元的消费税，这对白酒行业影响巨大。当年，古井的利润一下子从2000年的两个多亿下降到8000万。同时整个白酒市场也发生了变化。白酒产量占整个饮料酒总产量的比重逐年下降，到2001年，这个比例从改革开放初期的60％下降到14％。王效金后来也在公开场合表示：在那一年，我才深深地感受到一个高楼大厦在顷刻间轰然倒下会是个啥模样。

    “整风”与改制

    所有熟悉王效金的人都承认，王并非是思想守旧之人。他喜读最新企业管理著作，并愿意与下属分享。

    在2001年的困难局面下，他试图在古井推行新的管理模式。他在企业组织机构、人事用工、薪酬、考核、营销战略上进行了调整。这些改革的目的，是想让一个老国企能走上现代企业管理之路。但这些措施并没有见效。古井集团一位管理人员分析说，原因在于古井集团的整体思想环境。在亳州这个经济不发达的地区，很多人更愿意接受平均主义、小富即安的想法。“他们就想维持现状。”这位管理者说。

    王显然也意识到这个问题，他开始从用人上来改变习惯性力量。2002年，王效金邀请当时白酒界颇具争议的职业经理人阎爱杰加盟，来改造古井集团的营销体系。但空降部队在古井集团内部掀起很大争议，阎的改革遭到抵制，甚至出现同一个职位上有两个负责人——一个是阎带来的职业经理人，一个是原有的管理人员。很多当时和王效金一同创业的高层因此离开古井集团。而阎的改革并没成功，不久他也离开古井集团。

    2002年，王效金还想从思想上改造古井集团。据该集团网站上资料显示，他当时曾推出“批评与改造”的整风运动，这是他将毛泽东思想与微软公司“铁篦梳理”理论结合起来，要求员工深刻检视自己的思想上不足之处，甚至规定了不同级别的员工思想汇报的字数。

    据此次学习活动办公室统计，在第一次上交的文章中，有80％的人不合格。大部分文章被打回去要求重写，要求一定要梳到痛处、理到本质，梳理出内心深处的落后意识。

    但是这个试图触及灵魂深处的思想整理运动最后变得很不严肃。“很多人的思想汇报都是请人代写。”一位古井员工说，“任人唯亲继续盛行，很多人依旧忠诚地执行王的命令，不管对错。”

    在一系列整顿的同时，王效金开始酝酿改制。他曾公开表示：由于体制本身的缺陷，导致古井集团的经营机制还没有得到根本转变，只有国有资产大部分退出，才能使企业再次焕发生机。

    当时白酒企业改制可资借鉴的，是四川省剑南春集团在2004年实现管理层持股(MBO)。但王效金并没有完全效仿这个做法，他认为风险太大。

    当时，古井方面制订的改制方案为“全体员工持股、管理层持大股”，由员工及管理层共同设立的持股公司持有古井 40％股权，余下的60％国有股对外出售。

    该方案规定，在这家持股公司中，普通员工占股60％，管理层占股40％。但方案中出现了员工与管理层分配股权悬殊的问题——普通员工每人仅有3万股，而王效金一人则有1000万股。

    这引起了很多人的不满。2004年3月，作为全国人大代表的王效金刚刚赶到合肥机场，准备赴北京参加即将召开的“两会”，就接到了来自亳州方面的急电。电话中说，古井的改制方案引起了职工们不满，请他抓紧回亳州进行处理。据参与者回忆，当时很多职工为了宣泄对分配方案的不满，竟然跑到王所居住的别墅边烧纸钱，放鞭炮。从合肥赶回来的王效金看此情景大怒，回家后气得灯都没开。

    另外，和战略合作者的谈判也进行得不顺利，王效金选择的第一位战略投资者是深圳万基集团。但是在转让价格上，万基和亳州市政府发生了分歧，最后谈判不了了之。后来和其他战略投资者的谈判也没有结果。

    此时，国企MBO的模式遭到以郎咸平为代表的学者的质疑。国资委等四部门于2004年8月紧急颁发了《关于开展企业国有产权转让管理检查工作的通知》，要求彻查国企改制、产权转让两大国有资产流失“命门”。

    当年9月中旬，安徽省国资委下发了特急文件，要求省内地市的国资部门对于国企产权转让情况自查。随后，古井集团制订的改制方案被有关部门否决，毫州市政府开始全面接手古井集团改制事宜。古井集团一直是亳州市政府的财政收入支柱，其利税曾占整个市财政收入的三分之一。2006年，亳州财政收入是 15亿元，而古井集团交给地方财政就达2.5亿元。“所以亳州一直不想失去古井这棵大树，这几年古井效益降低，导致政府一直不满。”一位知情人透露，“王效金也曾表示有过来自政府的压力。” 在采访最后一天，亳州市一位官员私下向南方周末记者透露，王效金出事在亳州无疑是一场地震，而这场地震才刚刚开始。 (黄小伟)