2007，中国白酒业的出路1

2007-05-24 10:08:48  点击量:

  白酒业，2006年留下了什么？  
　 
    如果只有一个答案，那就非“营销愈来愈难做”莫属。一向被人们津津乐道的“终端制胜”概念，2006年不再完全制胜；“盘中盘”理念还没有放大到一个高度，就变得小盘难进大盘；广告卖酒，2006年遭遇历史以来的“最大尴尬”。没有广告，要成就一个畅销品牌，几乎不太可能；但是仅仅只有常规式的广告轰炸，消费者愈来愈不买帐已经成为定局------。不确定性的市场因素，愈来愈成为影响白酒业新布局的关键所在。当“国酒茅台”2006年以“中国第一高价股”和以两次涨价战略，重新站在中国高档酒顶端，预示着高档酒的新布局开始；当2006年末，“金六福”以华泽集团的名义，与中国黄酒第一品牌联合打造古越龙山年份酒时，预示着“金六福”以“华泽集团”重新布局中国第一卖酒商的战略顺利揭幕；当英国“水井坊”的第一大股东全兴集团的实际控制人成都盈盛投资控股拟将全兴集团的43%股权转让给帝亚吉欧高地控股有限公司获得正式批准时，意味着中国白酒业的产业新布局迈出真正的第一步，有着“中国液体黄金”的白酒业，不再是仅有中国的文化记忆符号，而将中国的，或者说中国酿造愈来愈被烙上“国际化的符号”。这是一个全新的市场转型和产业布局。其实，白酒业谈国际化很多年。但真正的中国白酒国际化没有成功的典范。将中国白酒产品通过出口贸易的形式，以小量的销售而被看成是一个品牌的国际化，只能说是一个“国际化雏形”。世界是平的，当全球经济一体化愈来愈强烈的今天，中国品牌如何国际化或者全球化战略，已经被愈来愈多的企业所重视。但是，当愈来愈国际洋酒品牌以全球化的战略大肆进入中国消费者市场时，白酒业应该怎么做？“水井坊”结盟“帝亚吉欧”给了很多全球化战略想象。 
　 
    市场的不断发展，意味着市场竞争和产业格局的变化和发展！当一个全新的营销思维和商业模式成为一个企业的赢利方式时，也就成为打破原由市场和产业竞争的格局。白酒业，近20年的发展，其实印证了整个白酒业产业和市场竞争格局的变革。当广告主宰消费者的“心智”时，“广告酒”以顺应当前白酒消费趋势而成为其主要产业和市场竞争格局。而这种市场竞争格局的“话语权”，属于那些广告投放意识强，广告投放力度大的“布局者”，“秦池酒”、“孔府家酒”、“孔府宴酒”以及整个“山东酒”，一时间便成了布局者的领袖力量。它控制着整个白酒业的市场格局和竞争方向；当“广告酒”遭遇“秦池事件”而愈来愈不奏效时，善于营销者便成了新的产业布局者。当“金六福”以一种国际化新思维OEM走进四川五粮液集团，一举通过OEM经营方式敲开因纯粹广告，因不善营销而沉闷许久的白酒市场冰川时，OEM和规模化制胜，便逐渐成长为新白酒产业的主要布局方式。五粮液、泸州老窖、剑南春、郎酒、全兴集团以及它们旗下的诸多OEM品牌，并成了这一时期白酒市场竞争格局的主导者；税收政策的变化，是白酒业市场布局影响最明显的见证。当愈来愈多中小型酒厂（不能成就规模赢利模式的），以生产中低档产品为主的酒厂，面对愈来愈高的税收负担，其赢利能力成为决定一个酒厂生死存亡时，重新布局自己似乎成了创新市场和颠覆自我表现的关键所在。这里有一个典型的案例，就是“水井坊”。作为“水井坊”的所有者，四川全兴集团原本是一个以生产中低档产品“全兴大曲”为主的酒厂。受税收负担过重的影响，类似“全兴”等系列中低档产品，其赢利能力愈来愈深受冲击，甚至有的产品出现了微利或者亏损的情况。全兴集团如何走出这种微利的命门？以颠覆性的创新，重新布局全兴集团的品牌和产品战略，并将布局的目标锁定在中高档白酒这一领域（就当时整个高档酒市场布局看，“茅台”、“五粮液”和“剑南春”以高档酒领导者的角色布局整个高档酒市场竞争，而“酒鬼酒”此时面临的是市场疲软期，对高档酒市场布局愈来愈缺乏竞争力和话语权），从中国白酒的历史沿革和文化世袭中发掘到中国白酒第一坊——水井坊，并以新的市场和品牌传播手段，以高档酒颠覆者和竞争者的角色，将自己定位于市场售价在600元左右的中国第一高价酒，以超越传统高档酒的姿态，瞬间成就其中国白酒奢侈品牌的品牌布局者。
当我们愈来愈理解市场和市场竞争是一个动态的变化时，一个酒厂或者一个品牌成为布局者，就显得愈来愈重要。 
　 
    向“金六福”学习什么？ 
　 
    20世纪90年代，韩国三星的创始人李健熙在重新布局三星战略时，有这样一句话：“除了妻儿，一切皆变“。10年后的三星，品牌价值的增值率为108亿美元，跃升为世界第一，IC半导体、平面电视等众多产品的全球领先品牌。 
　 
     2006年，是中国白酒业成长最迅速品牌，有着中国第一卖酒商之称的“金六福”诞生10周年。这一年，金六福完成从金六福酒、金六福酒业、金六福企业到华泽集团的品牌裂变和产业蜕变。如果要问这10年，金六福给了中国白酒业最值得学习的是什么？我想，只有一个字，即“变”。 
　
    白酒业，为什么会有“一年喝倒一个品牌”？或者说“十年活东，十年活西”的说法？我想，问题就出在于思维上的固手和战略上的老化。白酒业的大浪淘沙，略有几分命运的信仰。但是，商业机会永远掌握在善于把持变化的人手中。“金六福”在10年发展过程中，我以为有三个准确把握白酒市场变化所带来的机会。第一，是在由五粮液集团和福建X糖酒公司因率先以OEM方式，而引发的白酒贴牌热，主动找到了营销决定白酒出路的价值链；第二，是借助中国男足首次进入世界杯而引发的中国足球热，巧打体育营销牌，快速积累了金六福的品牌影响力和号召力；第三，是在2005年因“贵州茅台年份酒”引发的“年份酒热”中，以中国白酒大王的领袖地位，快速建立起了进入高档白酒市场的价值链；第四，2007年结伴古越龙山进入黄酒领域，欲抢占快速增长的黄酒市场的优势地位。在OEM时代，金六福以善营销的优势被彻底释放出来。当愈来愈多的OEM商，以传统的产品营销思维和依靠传统的主导渠道优势，获取短期利益时，金六福却敏锐发现未来白酒市场将向品牌化集中这一变化趋势，集中做好“金六福”品牌。当“金六福”与愈来愈多的OEM商一样重新面对OEM大环境的变化（以纯粹产品叫卖，经销商和消费者愈来愈不信任）时，“金六福”却是响当当的著名白酒品牌。2006年，荣耀“中国驰名商标”，意味着品牌塑造的成功。就在这时，“金六福”面对白酒业惯有的“三多、一小、一少现状”，以“金六福”为核心组建华泽集团，将未来的业务业态分为四块，即将以销售金六福酒为核心的“金六福销售”，以运作五粮液年份酒为核心的“华致酒业”，以运营湘窖、邵阳大曲、刀郎酒等中低档酒为核心的“金六福投资“和以运营诸如“古越龙山”、“无比古方”等有色酒为核心的“华悦酒业”。 
　
    一个简单的广告，在金六福看来，却是如此重大的变化求生存的战略核心。从最初的“好日子离不开开她”到后来的“金六福、奥运福”、“中国人的福酒”、“春节回家、金六福酒”，以及到现在的“我有喜事、金六福酒”，简单的“变”却是对消费者价值的满足。中秋时节，人们心理挂牵的却是家人团届、幸福与和睦。一句“中秋回家，金六福酒“，完全超出了酒本身的意义，以酒为媒，送一壶酒，却是心中无数的感激和祝福。当消费者着实领略和体验到“金六福”的这种情感时，品牌也就自然深入消费者的“心智”。面对不同的消费环境和消费场合，“金六福”总是在消费者不确定性和偶然性的消费选择，做出不同的品牌诉求，不但创新和演绎了品牌的价值，还创造和发掘了品牌的新消费潜力。 
　
    当“金六福”在创新和裂变中演化为“华泽集团”时，一个新的商业模式正在形成。即从过去的产品经营模式逐渐向规模化、品牌化的投资商业模式转型。“中国第一卖酒商”，当属华泽集团的企业信念。“华泽”的英文VATS，意指“盛美酒的大桶”。为消费者提供许许多多美酒，将是华泽集团的企业愿景。 
　
    金六福，快速把握消费者和消费者市场变化的思维，或许是中国白酒业可以学习和借鉴的东西。 
　
    金六福，正以资本、品牌和营销的思维和方法，重新布局未来白酒市场。 
　
    向“水井坊”学习什么？ 
　
    2006年，“水井坊”再次以“先河的姿态”，走进中国白酒业的全行业视线。 
　
    据2007年3月9日，“水井坊”公布的年报数据显示，2006年实现主营业务收入80451万元，净利润10087万元，同比分别增长33.19%和29.64%；每股收益0.21元，净资产收益率8.7%；出口额大幅增长463.54%，达765万元。分析认为，白酒消费需求量将趋于稳定，但仍具有一定的市场空间；白酒业进一步高档化、精品化，高品质白酒将会继续发展；多香型、多度数将成为白酒开发的一个主流。水井坊2007年将稳步发展酒业，适当兼顾其他业务，与帝亚吉欧合作积极开拓海外市场，力争实现主营业务收入增长10%以上，净利润增长不低于20%。 
　
    俗话说：“实践是检验真理的一切标准”。当“水井坊”以跨越式的方式，打破全兴集团的中低档酒赢利宿命时，人们总是在探究“水井坊”成功背后的商业模式，并有愈来愈多的酒厂，试图以复制和拷贝的方式，重现水井坊的成长奇迹。其实，任何成功的商业模式，都是在特定的资源背景下产业的。不同的资源背景，会有不一样的商业模式选择。以白酒业如何走出低档酒利润门威胁为例，“全兴”与“沱牌”的商业模式就有截然不同的选择。“全兴集团”选择的以“颠覆式创新”和“跨越式裂变”的思维和方式，彻底全新进入原本只有“茅台”、“五粮液”、“剑南春”、“酒鬼酒”等少数几个品牌角逐的高档酒市场，试图寻找高档酒市场的新蓝海领域。而与全兴集团一样深受“低档酒微利威胁”的酒厂，并没有选择与全兴集团一样的商业模式，有的以扩大产品品类，试图以规模化赢利；有的以多元化转型，试图以多产业和新兴产业赢利------。是不是可以简单说其他酒厂的商业模式问题呢？不能，只能说一些酒厂在选择商业模式时忽略了资源背景的支持因素。以多元化为例，世界最大多元化企业GE集团，靠多元化战略建立起了多元赢利商业帝国。白酒业多元化，谁是最成功的？恐怕不能数上几个。问题出在什么地方？我想，应该思考一下，凭什么做多元化？多元化产业的优势资源在哪里？