一、战略供应商（高采购额、高风险）

战略供应商要么拥有关键技术，要么拥有战略资源，要么规模很大，具备垄断优势，市场竞争有限，得通过建立战略合作伙伴关系来管理。

这看上去很简单的道理，也经过多年才被大多公司真正认识并接受。

很多小采购的公司至今要么听之任之，要么苦苦挣扎，没法系统地区别对待、管理这些战略供应商。

而大采购之所以能把采购提高到战略层面，就是因为它能通过建立战略合作关系理顺公司与战略供应商的关系，从而为公司的发展增值。

二、优先供应商（采购额可观、风险可观，供应商绩效好，有替代供应商）

优先供应商提供的产品或服务可在别的供应商处得到，但公司倾向于使用优先供应商。这是与战略供应商的根本区别。

优先供应商是基于供应商的总体绩效，例如价格、质量、交货、技术、服务、资产管理、流程管理和人员管理等。例如机械加工件，有很多供应商都能做，但公司优先选择供应商A，把新生意给这个供应商，就是基于A的总体表现。

三、资格未定供应商（新技术、新供应商）

资格未定供应商一般是第一次提供产品或服务，公司对其表现还不够了解，于是给一定期限（例如一年）来考察。

考察完毕后，要么升级为优先供应商，要么降为淘汰供应商。

当然，对于优先供应商，如果其绩效在某段时间下降，也可调为考察供应商，给他们机会提高，然后要么升级，要么降级。

四、淘汰供应商（采购额小，风险小，可替代多）

消极淘汰供应商不应该再得到新生意，但公司也不主动把现有生意移走。随着产品完成生命周期，这样的供应商就自然而然淘汰出局。对这种供应商要理智对待，如果绩效还可以的话，不要破坏平衡。从供应商角度来说，产品已在生产，额外的投入不多，也乐意继续支持你；从采购方来说，重新选择供应商可能成本太高。这样，双方都认识到维持现状最好。

谨慎对待淘汰供应商，他们不但得不到新生意，而且连现有生意都得移走，这是供应商管理中最极端的例子。对这类供应商一定要防止“鱼死网破”的情况。因为一旦供应商知道自己现有的生意要被移走，有可能采取极端措施要么抬价，要么中止供货，要么绩效变得很差。所以，在扣动扳机之前，一定要确保你的另一个供货渠道已经开通。

供应商等级分类利于公司内部沟通。例如新生意先给战略供应商或优先供应商，然后再考虑资格未定供应商，绝不能给淘汰供应商。这些都应成为书面政策，和公司内各个部门沟通。基于资格分类的供应商清单应该由多部门认可，一旦决定，整个公司就得执行。作为供应商管理部门，要确保各类供应商能达到公司的期望。否则，内部客户的合理期望没法满足，现有的供应商政策可能没法被执行。切记要解决问题，不能光靠制定政策。

供应商等级升级管理注意问题：

我们在整合资源，获取各种优势的时候，也在扼杀着我们将来的选择余地。整合到一定程度，整合也是一把双刃剑。

（1）达尔文式的采购还是必要的。没有选择权，只有听从。

（2）整合手段运用要讲火候。对供应商可以扶持，但是要考虑可能产生的风险；将其扶持大了，就要到打压的时候了，不要把一家供应商养成大鲨鱼。

（3）模块化采购。看看供应商的产品是否模块化组合，进行制程分解，减少“能人”的依赖度。

（4）准备替代方案。电子产品基本上是实现功能的，这需要在设计阶段准备尽可能多的备选方案。

（5）考虑供应商切换成本方面，关注合同前的审核，避免合同后对企业形成制约。注意没有成本的承诺是不可信的，在审核合同的时候，必要的条条框框要有，但要真正做出带有代价的承诺。

（6）实在谈不动的时候，注意也别激怒供应商。运用明修栈道，暗渡陈仓之术，让供应商自己感觉不对劲的时候找你。

（7）确实没有其他选择，就按照战略供应商策略来对待。所以我们采购人员不要仅仅通过购买组合的关系来制定静态的采购策略，还应将供需关系处理成动态的管理过程。对供需的商业行为和力量发展的对比做一下监视。